De mooiste verhalen
Klanten aan het woord
Opdrachtgever: Woonplus SchiedamVerbetering van de samenwerking in het MT als sleutel om veranderingen in en rond de organisatie het hoofd te kunnen bieden.
Opdrachtgever: ANWBLeergroepen aan de slag met een iteratief programma met een eigen innovatie-opdracht, workshops, experimenten en online inspiratie en opdrachten.
Opdrachtgever: Gemeente SchiedamHet organiseren op beweging in een gemeente in ontwikkeling.
Opdrachtgever: Famostar Emergency LightingOntwikkeling MT en hun proces van visievorming tot uitvoering.
Opdrachtgever: Hoogheemraadschap RijnlandInterne facilitators op niveau met een lerend assessment, training en coaching on the job. Faciliteer de facilitator.
Opdrachtgever: RijkswaterstaatTeamontwikkeling in een technische omgeving. Met meerdaagse heisessies, teamdagen, advies achter de schermen en visie- en planningssessies.
Opdrachtgever: ProDemosTeam Alignment in team met grote verschillen & lastige dynamieken.
Opdrachtgever: Bethesda ZiekenhuisTeam Alignment voor Ziekenhuis - de korte termijn resultaten
Opdrachtgever: Intern & extern adviseursMasterclass Zuiver Adviseren
Opdrachtgever: Waterkader HaaglandenTechnische projectleiders geholpen bij het opzetten van meer doelgroepgerichte en interactieve workshops.
Commerciële dienstverleners
Zorg
Evt. een kleine toelichting erbijStichtingen & verenigingen
1. Dat je wilt en kunt omgaan met een onzekere uitkomst
Veranderen van binnenuit betekent per definitie dat we op zoek gaan naar de manier van veranderen en de exacte uitkomst die past bij, en ‘logisch is’ voor de spelers in de organisatie. Het ligt dus niet op voorhand al vast hoe het moet gaan werken, wie wat gaat doen, en dat we daar voor de vorm nog ‘draagvlak’ voor gaan proberen te krijgen. De verandering ontstaat vanuit de interactie.
En dus weet je niet vooraf wat je precies gaat krijgen. Die openheid is ook nodig om het proces überhaupt aan te kunnen gaan en anderen uit te nodigen hun bijdragen te leveren. Overigens wel gewoon vanuit kaders die de organisatie stelt. Die zijn zelfs keihard nodig om richting te geven
2. Dat je ook aan het werk gaat met jouw rol
We vragen van je dat je bereid bent om ook aan je eigen rol, aan jouw bijdrage, in het veranderproces te werken. Ook jij, als leidinggevende, op welk niveau, moet aan de bak; ook jouw bijdrage aan hoe het nu is en wat van jou nodig is om aan de nieuwe situatie te voldoen komt aan de orde.
Wil je vooral dat anderen het anders gaan doen, terwijl jij buiten schot blijft? Niet aan Veranderen 3.0 beginnen dan!
3. Alles wat er is, moet op tafel mogen komen
Voor Veranderen 3.0 werk je met wat er is. Dus ook met bijvoorbeeld het disfunctioneren van een directielid of medewerker, met de politieke agenda van de organisatie, met de minder mooie kanten van je organisatie. Als er op voorhand al zaken uitgesloten worden, is veranderen 3.0 niet meer mogelijk. ‘Werken met wat er is’ begint namelijk bij het ook kunnen en mogen benoemen van wat schuurt.
Je benoemt de ‘elephants in the room’: de dingen die iedereen wel ziet maar die niet benoemd mogen worden. Je gaat zo dwars tegen ongeschreven regels in. Daar moet je wel achter staan om deze benadering succesvol te laten zijn. Het ongemak dat daarbij hoort aangaan.
4. Investeer tijd voor het formuleren van een goede gewenste uitkomst en hou vol
Een 3.0 veranderaanpak vraagt dat je aan de voorkant relatief meer tijd nodig hebt dan je misschien wilt of gewend bent. Omdat je de uitkomsten aan een stevig onderzoek onderwerpt en niet te snel ‘doorpakt’. Je legt hiermee zo’n stevige basis voor het verdere proces, dat je die tijd later dubbel en dwars terugwint. Eerst iedereen aan boord, dan kun je in volle vaart vooruit.
