Het belang van een goede Gewenste Uitkomst om top-down en bottom-up stromen met elkaar te kunnen verbinden.
Het MT wil groeien als organisatie. Maar hoe? Hoe hard kunnen ze groeien met de huidige club? Wanneer gaat groei tot problemen leiden, doordat er bijvoorbeeld niet genoeg mankracht is om de orders ook te verwerken?
Met deze vraag klopte een logistieke organisatie bij ons aan:
Hoe kunnen we zorgen voor een verantwoorde manier van groeien, waarmee we onze mensen ook aan boord houden?
In onze veranderaanpak (Veranderen 3.0) hebben we het vaak over het verbinden van bottom-up en top-down. In het kort: leidinggevenden benoemen de kaders. Om daarna in interactie met medewerkers invulling te geven aan deze kaders.
Om daar meer over te ontdekken gaat het MT van de organisatie met alle medewerkers (en dan bedoel ik ook echt alle, dus ook de mopperkonten, de stillen, en de blaaskaken) in gesprek: wij denken dat groeien kan. Hoe zie jij dat?
Met al deze input stelt het MT nieuwe kaders vastgesteld. Wat worden de nieuwe targets? Verandert het verdienmodel? Wat gaat er eventueel veranderen in de organisatiestructuur?
Deze kaders presenteren ze aan de medewerkers. Samen kijken ze naar eventuele aanpassingen van de kaders (waarbij MT beslist). Daarna benoemen ze samen acties om de plannen te realiseren.
Maar dat kan niet zomaar.
Voordat je twee stromen – bottom-up en top-down – met elkaar kunt verbinden heb je een duidelijke Gewenste Uitkomst nodig. En dat is wel even andere koek dan het hebben van een wens, een goed voornemen of een intentie.
Een goede Gewenste Uitkomst is verbonden aan de realiteit.
Het gaat er niet om wat je gaat doen als je de loterij wint, het gaat erom wat je gaat doen totdat je de loterij wint (tenzij je hem net gewonnen hebt dan). Een goede gewenste uitkomst gaat uit van de mogelijkheden en belemmeringen die er zijn.
Want in de realiteit gaat niet iedereen altijd goed samenwerken. Natuurlijk, dat zou geweldig zijn. Maar we weten allemaal dat de realiteit anders is. Een betere samenwerking is waarschijnlijk wel haalbaar en kan al veel verschil maken (wel even goed afstemmen wat voor “beter” dat dan is).
Bij de logistieke organisatie in dit voorbeeld: hun groeidoelstelling was de omzet verdubbelen in de komende drie jaar. Ze gingen na hoeveel nieuwe klanten dit betekende en hoeveel extra omzet bij bestaande klanten. Het blijft een uitdagend doel, en niet onmogelijk.
Maar dit dan wel met ‘iedereen aan boord’. Uit de input van de eerste gesprekken werd duidelijk dat dit nog wel een uitdaging ging worden. Na flinke discussies konden ze ermee leven dat het wellicht voor een of twee mensen niet ging lukken. Mochten die het niet redden in dit proces, dan werd de weg naar ander werk geplaveid.
Een goede gewenste uitkomst is er een waar alle betrokken partijen zich verbinden.
Het is iets waar ze echt voor willen gaan. Ook als het moeilijk is, ook als er geduld, volharding en discipline nodig is. Je zult er als leiding ook op moeten gaan sturen, het echt als kader gaan hanteren en niet als ‘zou het niet mooi zijn als…. ‘.
Door het voorwerk wat het MT in dit geval had gedaan, wisten ze uit het eerste (bottom-up) deel van het traject dat de beelden bij de haalbaarheid van de doelstelling uiteen liepen. Nu hoefde ook niet iedereen het ermee eens te zijn. Degenen die het nieuwe werk moeten binnenhalen en coördineren geloofden in de doelstelling. Wel onder strikte voorwaarden (bijvoorbeeld: eerst zorgen voor voldoende rek in de bemensing voor er meer werk bij komt).
Tot slot weet je bij een goede gewenste uitkomst wat voor verschil het gaat maken.
Wanneer je deze gewenste uitkomst hebt gerealiseerd, waar merk je dat aan? In ons voorbeeld was de financiële kant natuurlijk eenvoudig. Omzet is eenvoudig meetbaar. Maar hoe weet je of ‘de meerderheid nog aan boord’ is? Aan de ene kant werd het geklaag over de hoge werkdruk als meetpunt gekozen (die moest minder worden). Aan de andere kant nam men juist het aantal initiatieven en voorstellen van medewerkers over nieuwe leads en mogelijkheden als meetpunt.
Een heldere gewenste uitkomst bepaalt de kaders die je stelt.
Je (goede) gewenste uitkomst is een belangrijk onderdeel van de kaders die je stelt. Je stelt je kaders op basis van je gewenste uitkomst. De kaders die niet duidelijk bijdragen aan de gewenste uitkomst, zijn dus eigenlijk overbodig.
Met dit in je achterhoofd, kijk nog eens naar jouw organisatie. Heb jij helder wat de gewenste uitkomst is van jouw organisatie of jouw team? Welke van de kaders die jullie hanteren dragen bij aan die gewenste uitkomst? En welke zijn overbodig of zelfs tegenstrijdig?