Danfoss is een internationaal opererend organisatie dat technologieën ontwikkelt waarmee de wereld van morgen meer kan doen met minder. Ze hebben wereldwijd 26.000 mensen in dienst en leveren aan klanten in meer dan 100 landen. In Nederland is Danfoss in diverse segmenten actief: vermogensregelaars, cooling en heating (vooral bekend van de thermostaatknoppen). Wij werden […]
Danfoss is een internationaal opererend organisatie dat technologieën ontwikkelt waarmee de wereld van morgen meer kan doen met minder. Ze hebben wereldwijd 26.000 mensen in dienst en leveren aan klanten in meer dan 100 landen.
In Nederland is Danfoss in diverse segmenten actief: vermogensregelaars, cooling en heating (vooral bekend van de thermostaatknoppen).
Wij werden gevraagd te helpen bij het verbeteren van de samenwerking binnen het Country Leadership Team. Doel was om vanuit vier voorheen losstaande posities echt als team te gaan denken en werken.
Voorheen had het Country Leadership Team voornamelijk als taak praktische zaken te bespreken over het facilitair management, ieder vanuit het eigen segment. Nu werd bij hen de taak neergelegd meer te gaan werken vanuit een gezamenlijke visie en cross-segment.
Robert Breedijk, Sales Manager Benelux, vertelt:
‘Het besluit om een externe coach voor het Country Leadership Team binnen te halen is uit pure noodzaak geboren. We moesten vanuit een rigide gesegmenteerde organisatie opeens als nieuw team een gezamenlijke koers gaan bepalen. Het betrekken van een externe professional was al direct een eerste voorbeeld van gezamenlijk tot een besluit te moeten komen. Niet ieder teamlid zou het hier mee eens kunnen zijn en/of het nut ervan inzien, en ermee akkoord gaan dat kosten gedeeld worden. Zonder dit akkoord had ik Gewoon aan de slag niet kunnen inschakelen.
Het traject met Gewoon aan de slag heeft de onderlinge verschillen en overeenkomsten, zowel van ons als individu, als onze visie op de organisatie en het werkveld, helder in kaart gebracht. Ieder teamlid heeft namelijk nadrukkelijk zijn eigen visie, perceptie en kennis van zijn stuk van de organisatie.
Hiernaast heeft ieder ook zijn eigen perceptie op de visie en werkwijze van de andere teamleden. Het in kaart brengen en de bewustwording van onze eigen rol, en de verwachtingen met betrekking tot de anderen, stelt ons nu als team in staat besluiten te nemen die onderlinge verschillen overstijgen. Zodat we gezamenlijk met een helicopterview naar de organisatie als geheel te kunnen kijken.
Voor ons was de kritische en professionele terugkoppeling van Gewoon een de slag van grote waarde: “Ik hoor jullie dit zeggen, wat houdt dat dan precies in voor jullie?” Of: “Wat is er nu precies afgesproken? Hebben jullie nu dezelfde voor ogen? Zijn jullie het met elkaar eens?”
Het traject had voor ons nog meer impact kunnen hebben wanneer er van tevoren een duidelijke, heldere opdracht vanuit het CER RMT was geweest. Een wat langer voortraject – als in teambuilding – zou ons beter hebben voorbereid op onze taak als team. Dit heeft niets met de coaching van Gewoon aan de slag te maken overigens, maar is een organisatorische aangelegenheid binnen het bedrijf.
Wij raden een vergelijkbaar traject met Gewoon aan de slag absoluut aan!
Externe supervisie en/of coaching is bijna een must in verandertrajecten.
Je kan het natuurlijk intern proberen te organiseren, echter het blijft moeilijk je eigen perceptie, en die van de andere deelnemers helder te houden. Het beoogde gezamenlijke resultaat raakt daarmee al snel vertroebelt. Een frisse onbevooroordeelde professionele blik van buitenaf, die je helpt het beoogde ‘gezamenlijke resultaat’ te blijven zien, is daarbij van grote waarde.’