Wanneer teambuilding niet werkt.

“Het is hier de laatste maanden continu gedoe. Er gaat geen dag voorbij zonder geklaag over wat er allemaal niet klopt. En wat ik ook doe, het is werkelijk nooit goed genoeg.” Mirjam is manager van de marketing unit. De unit loopt stroef. Er zijn meerdere organisatiewijzigingen geweest, er wordt in de hele organisatie een […]

“Het is hier de laatste maanden continu gedoe. Er gaat geen dag voorbij zonder geklaag over wat er allemaal niet klopt. En wat ik ook doe, het is werkelijk nooit goed genoeg.”

Mirjam is manager van de marketing unit. De unit loopt stroef. Er zijn meerdere organisatiewijzigingen geweest, er wordt in de hele organisatie een nieuwe koers gevaren. Die hard nodig was. De nieuwe koers heeft ook gevolgen voor marketing. Er wordt veel verwacht van de unit, die daarom ook nauwelijks is gekrompen.

Mirjam barst van de ideeën. Daarom baalt ze ook zo hard dat de sfeer zo negatief is. Ze kan wel blijven vertellen hoe waanzinnig de kans is die ze krijgen!
In de unit zijn disciplines samengebracht om meer kruisbestuiving te realiseren. Marketing wordt gezien als dé unit waar nieuwe proposities worden ontwikkeld. Hoe precies, dat moeten ze nog met elkaar verder vormgeven.

Dus organiseert Mirjam een tweedaagse teambuilding.

“Ze moeten elkaar nog leren kennen. Even buiten het werk met elkaar bezig zijn. Een positieve ervaring opdoen met het team.”
Ze wil, zo legt ze uit “werken aan de olie tussen de radertjes; zorgen dat de samenwerking soepeler gaat verlopen.”

Helaas, de tweedaagse verliep mat. Het was best gezellig bij de borrel maar het maakte geen verschil. Ze verbaast zich over waar medewerkers zich mee bezig houden, hoe dat nog vooral meer van hetzelfde is.

We praten het met haar door. Nou ja, we bestoken haar met vragen.

“Wat is het vooral dat mensen zeggen? Waar klagen ze over? Wat zou je van ze willen? Wat is eigenlijk de nieuwe koers van de marketing unit? En wat betekent dat concreet voor het werk van mensen, wat zou je daarin anders willen zien?”

We merken we dat Mirjam in een cirkelredenatie terecht komt. Ze heeft een beeld bij waar het naartoe moet met de afdeling, of in elk geval veel ideeën. Onderdeel van die ideeën is dat ze dat vooral met het team samen wil doen, dus vertelt ze niet teveel. “Want je weet hoe het dan gaat!” En daarin wordt ze bevestigd, want iedere keer kijken ze naar haar met vragende gezichten: “Vertel ons wat jij wilt…!”

Vandaar dat ze bedacht had om eerst aan teambuilding te doen, maar dat heeft hier eigenlijk ook niets aan bijgedragen. Intussen kijkt ze ons net zo hulpvragend aan als haar medewerkers bij haar doen.

Wat is hier aan de hand?

Zoals gezegd is de afdeling recent veranderd, zowel qua samenstelling als qua koers. De mensen op de afdeling hebben nog geen idee wat die nieuwe koers is en zijn door de organisatieverandering ook wat onzeker geworden. Marketing is nog een behoorlijke unit, en de vraag is of er voor iedereen plek blijft. De persoon naar wie ze kijken om zekerheid te bieden is Mirjam. Terwijl Mirjam dit nu juist wil omdraaien: laten we onze toegevoegde waarde vooral bewijzen.

Mirjam greep naar teambuilding om olie tussen de radertjes te krijgen binnen de afdeling. Voor haar zijn alle medewerkers radars die als ze goed samenwerken geweldige resultaten kunnen bereiken. En aangezien het stroef liep, greep Mirjam naar de olie.

Maar de radartjes staan nog veel te ver uit elkaar om in elkaar te grijpen.

Giet je hier olie bij, dan valt die recht naar beneden. Eerst moeten de radertjes in elkaar gaan grijpen.

De vraag uit de organisatie om helderheid over de koers is de basis van iedere samenwerking: wat doen we hier met elkaar? Wat wordt er van ons verwacht?

Het is de vraag die het fundament vormt voor goed functionerende teams: helderheid over de doelen.
Wat Mirjam interpreteerde als onwil en een gebrek aan initiatief en daadkracht, was een uiting van een te onduidelijke richting. Te weinig kaders, teveel opengelaten.

Nadat we dit besproken hebben is de volgende stap voor Mirjam helder.

Niks geen teambuilding voorlopig; aan het werk met het benoemen van de doelen en visie van de unit.

Met de mensen samen, dat natuurlijk wel. Waarbij Mirjam ook gewoon haar ideeën en beelden vertelt als aftrap. En duidelijk aangeeft dat ze het echt met de anderen samen wil doen.

Een levendig gesprek volgt. Medewerkers, aangestoken door de soms wilde plannen van Mirjam, durven gaandeweg steeds meer ruimte te nemen. Ze leren aan te geven aan Mirjam wat ze nodig hebben om ook meer ruimte te kunnen pakken. Ze hebben het over een ‘ver-weg-visie’ maar ook over de kortere termijn: waar willen we staan over een of twee jaar?

Die doelen vormen voldoende duidelijkheid om met elkaar te gaan bepalen wat dit betekent in de dagelijkse praktijk. De radartjes grijpen steeds meer op elkaar in en leren elkaar te versterken.

Teambuilding hielp hen niet. Gewoon aan de slag gaan met doelen verhelderen en uitvoeren wel.

Wanneer werkt teambuilding dan wel?

De vraag is of samen vorm en inhoud geven aan doelstellingen niet ook een vorm van teambuilding is.

Teambuilding in de klassieke zin des woords is volledig gericht op het bevorderen van de samenwerking tussen teamleden. Wanneer het niet loopt in een team, afdeling of zoals hier een hele unit grijpen leidinggevenden graag en snel naar teambuilding als heilige graal.

Een effectief team moet eerst een stevige basis hebben.

Teambuilding is pas effectief als er eerst voldoende duidelijkheid is over de doelen en richting, en over de globale rol- en taakverdeling. En wanneer een passende leiderschapsstijl en in de basis goede persoonlijke verhoudingen zorgen voor voldoende veiligheid.

Pas dan staan de radertjes dicht genoeg bij elkaar om de olie van teambuilding haar werk te laten doen.