‘Ik? Ik ben heus niet zomaar te beïnvloeden’ – over onbewuste beïnvloeding in organisatieverandering

‘Ik weet echt wel wat ik doe. Anderen zijn misschien makkelijk te manipuleren, niet ik. Ik ben een onafhankelijk denker.’ Ja toch? Zeker! Net als dat jij, samen met 83% van de automobilisten, een bovengemiddeld goed chauffeur bent. We zijn bijzonder knap in onszelf voor de gek houden. En we zijn ervan overtuigd zijn dat […]

‘Ik weet echt wel wat ik doe. Anderen zijn misschien makkelijk te manipuleren, niet ik. Ik ben een onafhankelijk denker.’

Ja toch?

Zeker! Net als dat jij, samen met 83% van de automobilisten, een bovengemiddeld goed chauffeur bent.

We zijn bijzonder knap in onszelf voor de gek houden.

En we zijn ervan overtuigd zijn dat we dat niet doen.

Je gelooft vast in tenminste twee van de volgende stellingen:

  • Jij weet zelf als beste wat je wilt
  • Je kunt heel aardig voorspellen wat je in bepaalde situaties zouden doen.
    (Te herkennen aan uitspraken als: ‘Wat ik zou doen, is…..’ of de tegenpool: ‘Ik zou dat nooooooooit doen….’)
  • Met steekhoudende, rationele argumenten kun je mensen verleiden tot ander gedrag.

Helaas, think again.

Hoe verleidelijk het ook is om hierin te volharden, experimenten tonen keer op keer de creepy werkelijkheid aan.

We hebben er geen idee van hoe feilbaar ons denken is.

De afgelopen jaren verschijnen er steeds meer boeken waarin dit feilbare denken een prominente plek inneemt. Boeken die steevast een plekje in onze favorieten krijgen.

Deze boeken refereren vaak aan bekende en minder bekende experimenten die laten zien hoe deze beïnvloeding werkt. Zoals de volgende drie:

Derren Brown’s ‘Animal Heaven’ over subliminale beïnvloeding.

Creatievelingen moeten met een originele invulling komen voor een begraafplaats voor dieren.

In de taxirit onderweg worden ze ’geprimed’: met allerlei beelden die ze onbewust waarnemen worden hun gedachten beïnvloed.

Wanneer ze het resultaat van hun creatieve proces uiteindelijk presenteren, blijken deze bijna kopieën te zijn van exact wat vooraf al is bedacht…

Het ‘Florida effect’ van psycholoog John Bargh.

Niet-wetende deelnemers moeten zinnen vormen van een kort lijstje van woorden.

De groep mensen die hierin woorden onder ogen krijgt die (deels en indirect) we associëren met ouderdom (bv. vergeetachtig, oud, eenzaam) loopt vervolgens significant langzamer de gang door terug dan ze heen liepen. Zonder dat ze het thema ‘ouderdom’ zelf herkend hebben trouwens.

De beroemde experimenten van Stanly Milgram** die aantonen hoe mensen over de grenzen van hun persoonlijk geweten gaan.

Proefpersonen denken te assisteren bij onderzoek over leerstimuli en moeten elektrische schokken toedienen aan mensen die woordparen aan het leren zijn. (Gelukkig worden er uiteraard niet echt schokken uitgedeeld.)

65% gaat aanzienlijk verder in het toedienen van zichtbaar gevaarlijke voltages dan ze voorspellen. Ondanks termen als ‘levensgevaarlijk!’ op schakelaars, geschreeuw van de ‘proefpersoon’, zelfs gevolgd door stilte…. Zolang er een autoriteit is, in witte jas, die opdraagt door te gaan. En zo nodig verzekert dat ze niet verantwoordelijk zijn voor eventuele gevolgen.

You tell yourself you’d never do this…

Lastig, voor organisatieverandering. Ja, en je kunt er je voordeel mee doen.

Laten we kijken naar vijf consequenties van deze onbewuste beïnvloeding voor verandertrajecten:

1. Je kunt niet uitgaan van wat mensen voorspellen over hun eigen reactie en gedrag.

Voornemens om ‘het vanaf nu echt anders te doen’ zijn niet genoeg. Je zult het moeten staven met werkelijk gedrag in de praktijk.

Dat vraagt dat je voornemens, actiepunten en afspraken regelmatig terug onder de aandacht zal moeten brengen: wat doen we ook echt, wat ook nog niet? Waar nodig stel je bij. Je helpt elkaar zo om ‘de realiteit’ onder ogen zien: ‘werken met wat er is’, weet je nog?

Je komt er bovendien achter welke realiteiten (percepties) er eigenlijk allemaal zijn. Ook al heb je vooraf nog zo je best gedaan om dezelfde taal te spreken. Wanneer je gedrag in de praktijk bespreekt, merk je dat er nog geregeld licht zit tussen hoe jullie met elkaar dat gedrag labellen.

2. Autoriteitsfiguren hebben een onevenredig grote invloed op gedrag.

Leuk idee hoor, verandering helemaal bottom-up laten ontstaan. Maar als de experimenten van Milgram en vele anderen na hem iets aantonen, is het dat het gedrag van autoriteiten gewoon veel meer invloed heeft op het gedrag van anderen. Of je wilt of niet. Nog los van dat de leiding er ook met een reden zit, namelijk leiding geven, kaders stellen en sturen.

Goed, terug naar de onbewuste invloed van autoriteit. En waarom wij steeds zo hameren op congruent gedrag van degenen die de verandering willen realiseren. Deze scheve bril betekent dat het voor bijvoorbeeld de leiding des te belangrijker is om de gewenste verandering ‘voor te leven’. Als ze dat doen, zie je dat veranderingen ook in een stroomversnelling komen. Denk maar aan het voorbeeld dat Laloux beschrijft over de nieuwe CEO die alle irrelevante vergaderingen uit zijn agenda schrapt. Ineens zien anderen de ruimte om dit zelf ook te doen.

Wie zijn de ‘witte-jassen-dragers’ in jouw organisatie? Vaak is het de leiding, maar het kunnen ook informele ordebewakers of externe adviseurs zijn. Naar wie kijken anderen voor bevestiging?

Behalve dat zij degenen zijn die hun gedrag aanpassen om ruimte en invulling te geven aan de gewenste verandering. Hun reacties op gedrag van anderen staat ook meer in de spotlight. Zorg, voor zover je daar invloed op hebt, dat deze mensen bevestiging geven voor het gewenste, nieuwe, gedrag. En dat ze ‘oud gedrag’ ook echt niet meer bevestigen. Ook niet per ongeluk.

3. Allerlei ‘cues’ in je organisatie beïnvloeden gedrag en keuzes.

Als je dan toch bezig bent, kijk meteen naar wat nog meer op allerlei manieren ‘oud’ gedrag bevestigt. Denk aan autorisatie-processen, of systemen als beoordelingen, maar ook aan wat wel en niet benoemd wordt in de nieuwjaarsspeech en zelfs kleine briefjes met ‘theezakjes graag weggooien’.  In al hun kleinheid zijn ze ‘fractalen‘ van het grotere patroon.

Aangezien het ‘oude gedrag’, de ‘oude cultuur’ waarschijnlijk al heel wat jaren meegaat, zijn er allerlei zichtbare én onzichtbare cues in je organisatie die precies dat oude bevestigen. Ze versterken de neiging om terug te vallen in oud gedrag. Hoe klein en onbenullig zaken als de koffieautomaat, de uitnodiging voor een bedrijfsfeest en die foto op de gang ook lijken, ze hebben invloed. Meer dan je wilt.

Weet je dat nog zo net niet? Denk dan even terug aan de super-creatieve, onafhankelijk denkende ontwerpers in het experiment van Derren Brown.

4. De woorden die je gebruikt hebben direct invloed op gedrag.

Een speciale categorie van dit soort cues zijn niet eens zichtbaar. Wel hoorbaar gelukkig. Zoals de experimenten van Bargh laten zien, zijn zelfs schijnbaar onschuldige woorden direct van invloed op gedrag in je organisatie.

Ga eens na met welke woorden je dit misschien ‘uitlokt’. In bijeenkomsten, berichten, e-mails krantjes en gewoon ‘het praatje op de gang’.
Focus dan wel op gewenste uitkomsten, in plaats van problemen. Anders ben je daar weer de aandacht aan het sturen naar wat je juist niet wilt.

Benoem de gewenste uitkomst en goede voorbeelden in de praktijk vaak. Zorg voor congruentie in hoe je praat en handelt, in lijn met wat je wilt bereiken. Dan helpt het als je het zelf echt doorleeft en wilt. Anders word je gek en ga je het als snel vooral gedoe vinden dat het allemaal zo nauw komt.

5. Je kunt gedrag van buitenaf manipuleren.

In feite wil je met verandertrajecten het gedrag in je organisatie manipuleren.

Wat deze experimenten laten zien, is dat al dat gedoe met van binnenuit veranderen eigenlijk niet nodig is. Gewoon zorgen voor wat witte jassen op de juiste plek, subliminale cues plaatsen en de juiste woorden gebruiken om mensen in de juiste richting te krijgen?!

Los van het ethische aspect, is de kans op blijvende verandering met zo’n benadering niet erg groot. Je hebt dan een continue bijsturing van buitenaf nodig, om mensen precies zo te laten blijven opereren. En dan nog moet je zorgen dat je daar geen andere, incongruente, cues doorheen laat komen.

Succes!

Gelukkig ben je niet helemáál overgeleverd aan onbewuste beïnvloeding van buiten.

Op zijn minst kun je ervoor kiezen om bewust te zijn dat dit soort beïnvloeding een rol speelt. Er alert op zijn. Je open blijven stellen voor informatie dat er toch nog iets anders gebeurt dan je had gedacht en gehoopt. En daar dan ook iets mee doen.

In ‘Thinking, fast and slow’ beschrijft Daniel Kahnemann hoe zelfs als je wéét hoe makkelijk je te misleiden bent, je nog steeds blijft geloven dat dit niet voor jou geldt.

Want dit geldt natuurlijk voor anderen. Jij bent écht niet zo makkelijk te beïnvloeden.

Toch…?

——
* Naar de Nederlandse vertaling van het baanbrekende boek van Daniel Kahnemann: Ons Feilbare Denken (oorspronkelijke titel: Thinking, fast and slow).
** Het experiment van Milgram werd in 2015 verfilmd onder de titel ‘Experimenter’. De onderzoeken zijn intussen deels achterhaald, maar voor wat betreft het effect van autoriteit blijven ze overeind.

print dit artikel

Thema: hoe verandert ons gedrag, al dan niet van nature?
Meer over dit thema

Congruentie: Doen wat je zegt, ook vanuit de perceptie van anderen, en zeggen wat je doet.
Meer over deze van de 7 essentiële principes over Veranderen 3.0

About the author

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag en mede auteur van het boek ‘Veranderen 3.0 - zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit.’
2 Responses
  1. ‘Ik? Ik ben heus niet zomaar te beïnvloeden’

    Zelfs de gemiddelde reclamemaker stinkt met enige regelmaat in de voetangels en klemmen van de verleidingskunst van zijn of haar collega’s. Toch iets kopen dat je niet nodig hebt.

    Had je kunnen weten.

    Maar wilde je niet missen.

    ‘Shit happens.’

    Geeft niks, mag best.

    ‘Ik? Ik ben ook zomaar te beïnvloeden’

Leave a Reply

inschrijven