Hoe verhoog je het zelfoplossend vermogen van je team (ook al zijn hun oplossingen nooit zo goed als de jouwe)?

‘Ja natuurlijk wil ik dat ze het zelf oplossen. Maar blijkbaar kunnen ze dat niet, want ik heb m’n koffie nog niet op of ze staan alweer bij mij aan m’n bureau.  En omdat problemen wel opgelost moeten worden, pak ik dat maar op. Anders zakken we terug in hoe we het eerder deden.’  Johan […]

Ja natuurlijk wil ik dat ze het zelf oplossen. Maar blijkbaar kunnen ze dat niet, want ik heb m’n koffie nog niet op of ze staan alweer bij mij aan m’n bureau.  En omdat problemen wel opgelost moeten worden, pak ik dat maar op. Anders zakken we terug in hoe we het eerder deden.’ 

Johan is een paar maanden op weg met zijn nieuw samengestelde multidisciplinaire team. De organisatie heeft vorig jaar een flinke switch gemaakt. Ze zijn van gespecialiseerde afdelingen omgevormd naar teams die de klant van A tot Z onder hun hoede nemen. Zodat klanten echt een thuisbasis hebben, de organisatie alles van ze weet en goed kan meedenken over wat ze nodig hebben. Kastje-naar-de-muur ga je hier niet meer zien.  

Klinkt fantastisch, maar in de praktijk valt het niet mee. 

Het roept een hoop vragen op bij de teamleden. Wat stemmen we wel af, wat niet? Hoe houden we elkaar dan ook echt op de hoogte? Mag ik nu wel of niet iets toezeggen als ik met de klant in gesprek ben? Als de klant belt en ik weet het antwoord niet, verwijs ik dan door of moet ik nu zelf het antwoord zien te vinden?  

Doordat medewerkers uit de verschillende disciplines dit met elkaar moeten uitzoeken, worden al deze dilemma’s -die er natuurlijk al waren- ineens heel zichtbaar. Dat leidt geregeld tot de nodige ergernissen. Waarvoor ze dan dus Johan aan zijn jasje trekken om het op te lossen.  

Dit keer heeft Imre van Technical Support ‘met haar stomme kop’ een toezegging gedaan aan een klant toen ze daar voor onderhoud was. Lekker klantgericht, vond ze zelf. Maar die toezegging druist regelrecht in tegen wat Carlo, back-office, net heel zorgvuldig had. Met diezelfde klant dus. Maar dat is ‘een onmogelijke afspraak, compleet onrealistisch’, aldus Imre. En dus staan ze weer bij Johan aan het bureau: ‘En nu?’  

‘Soms lijkt het hier wel een kleuterklas’, verzucht Johan.

Grappig genoeg zijn er juist met kleuterklassen hele goede ervaringen met hoe je zelfs dáár de kids kunt helpen om zelf hun problemen op te lossen. Julie McCracken, een soort supernanny-schooljuf in Engeland, ontwikkelde een eenvoudig 6-stappen model dat ook voor organisaties heel goed toepasbaar is. En waar Johan ook mee aan de slag gaat. 

Stap 1- Geloof erin dat de anderen hun conflict zelf kunnen oplossen 

Deze eerste stap gaat meer over hoe je je mentaal voorbereidt, dan wat je feitelijk doet. Tegelijk is het misschien wel de belangrijkste stap van allemaal.  

Ga bij jezelf te rade of je ten diepste kunt geloven dat de anderen het conflict prima zelf kunnen oplossen. Of dat je stiekem toch denkt dat ze jou daarvoor nodig hebben. Hang je kom-maar-bij-mij redderscape aan de kapstok en ga het gesprek aan vanuit de overtuiging dat ze zelf alles in huis hebben om eruit te komen.  

De uitdaging voor Johan was vooral om al zijn goede bedoelingen en briljante oplossingen in te slikken. Want hoe goed ze ook zijn, ze zijn voor zijn team nooit zo sterk als hun eigen oplossing – ook al vindt Johan zijn oplossingen oprecht beter.  

Wat hem hielp om zijn ideeën voor zich te houden, was steeds het grotere plaatje voor ogen houden. Zijn doel was zorgen dat ze het zelf gaan oplossen en niet steeds bij hem komen aankloppen. Ook als hun oplossingen dan iets minder goed zijn.

Stap 2 – Vraag ‘wat is er gebeurd’/ wat is er aan de hand?

Vanuit de overtuiging dat de anderen het zelf kunnen oplossen, ga je met de kibbelende partijen in gesprek. Waarbij je eerst de ruimte geeft om hun verhaal te kunnen doen.

Een voor een.  

Zonder in te breken, zonder oordeel, maar oprecht nieuwsgierig naar wat zij ervaren. Met hooguit een verhelderende vraag erbij om het plaatje van hoe de ander het ervaart compleet genoeg te krijgen.  

Een beetje scheidsrechteren is misschien wel nodig, want ook voor volwassenen is het soms nog heel lastig om niet te reageren op het verhaal van een ander. Vooral als je het niet eens bent met het verhaal van de ander. Of nog erger, als je valselijk beschuldigd wordt. Zoals bij Imre en Carlo: niet klantgericht zijn of onrealistische toezeggingen doen.  

Het valt Johan dan ook niet mee om niet te vragen naar wat begrip voor elkaar, of om ze zijn slimme observaties mee te geven: ‘Ik zie het al, wat hier dus gebeurt, is ….’

Stap 3 – Luister heel precies naar wat ze zeggen en geef dat terug 

Nadat Johan de beide verhalen heeft aangehoord, geeft hij zo goed mogelijk terug wat hij heeft gehoord. In hun eigen woorden. Af en toe heeft hij wat steekwoorden opgeschreven om te voorkomen dat hij er zijn eigen woorden op gaat plakken. Het enige waar hij woorden omvormt, is bij gemaakte beschuldigingen. Geen ‘met haar stomme kop’, wel ‘en dat vind jij heel onhandig’.  

De terugkoppeling wordt daarmee heel feitelijk en neutraal. Zowel Imre als Carlo voelen zich erkend in hún beleving. Wat maakt dat ze ook beter kunnen horen hoe de ander dit ervaart. Het begin van wederzijds begrip is geboren. Ook al vind Carlo het nog steeds oerstom wat Imre heeft toegezegd.  

Stap 4 – Vraag aan alle betrokkenen: ‘En wat zou je willen dat er gaat gebeuren?

De volgende stap is om ze ook zelf aan het werk te zetten met de oplossing. Door te beginnen met hen, ook weer ieder voor zich, te vragen naar hun gewenste uitkomst. Met de million-dollar-question:

En (nu je dit allemaal weet), wat zou je willen dat er gaat gebeuren?’  

Johan herhaalt weer de antwoorden die hij krijgt.  

Hoe beter Johan de vorige stap neutraal heeft weten te blijven, hoe groter de kans dat de Imre’s en Carlo’s hier al verdacht dicht bij elkaar uitkomen. Gebeurt dat bij jou nog niet, dan moet je misschien nog een paar rondjes doen. Belangrijk is wel om voor jezelf helder te hebben waar de grenzen liggen aan wat je bereid bent om te doen, zodat je die waar nodig ook kunt inbrengen. En wat de kaders zijn waarbinnen die oplossing moet komen. Zoals voor Johan multidisiplinair samenwerken een must is.  

Zou Carlo bijvoorbeeld zeggen: ‘Wat ik wil? Dat Imre opzout’, en dat is voor jou nicht im Frage, dan geef je dat aan: ‘Dat gaat niet gebeuren. En wanneer dat niet aan de orde is, wat zou je dan willen dat er gaat gebeuren?’ 

Nu Imre en Carlo eenmaal elkaars standpunt begrepen, waren ze het snel eens: ‘Laten we voor nu deze toezegging als een cadeautje voor de klant bieden, en benoemen dat dit eenmalig is – voor een speciale klant’. 
‘En voor het vervolg moeten we hier betere afspraken over maken. We moeten meer snappen van elkaars werk’.

Stap 5 – Vraag ‘en wat is er nodig voor [dat wat zij willen dat er gaat gebeuren]?’ 

Mooi. Opgelost.

Of toch nog niet?  Carlo en Imre liepen al bijna Johan’s kamer weer uit om terug aan het werk te gaan. Maar Johan had nog een groot vraagteken in zijn hoofd.

#Hoedan? Top dat ze het eens zijn over wat er moet gebeuren, maar niet voordat ze dat concreter hebben gemaakt.

En wat is er nodig om hier betere afspraken over te maken en meer te snappen van elkaars werk?’, vervolgde hij het gesprek. Even keken ze elkaar vervreemd aan, niet verwachtend dat zij hier ook nog de volgende stap moesten zetten. ‘Eh, tja. Nou ja. Ehm. Daar moeten we dan misschien een plannetje voor maken’.

Stap 6 – Vraag ‘En kan [dat wat zij willen dat er gaat gebeuren]?’

Op dit punt aangekomen, is het zaak niet los te laten tot je echt helemaal klaar bent, en ook echt een ‘ja’ hebt gekregen van de voormalige kemphanen. Dus nog één keer pakt Johan door: ‘Maken jullie daar een plannetje voor?

Carlo:‘Doen we. Meteen een afspraak voor inplannen?’ 

In deze laatste drie stappen help je de anderen om zelf van een gewenste uitkomst (nog best ver weg in de tijd vaak) te komen tot de noodzakelijke voorwaarden om daar te komen (al dichterbij in de tijd) en daar zelfs hier en nu concrete afspraken over te maken.  

Het eigenaarschap over zowel het probleem, de gewenste uitkomst als de stappen om die te realiseren liggen waar ze thuishoren. Bij degenen die er last van hebben en over gaan.

Pas je dit consequent toe, dan wordt het een tweede natuur om zaken zelf op te lossen.

Je hebt dan nog maar een of twee vragen nodig, en ze kunnen verder. Kun jij je weer bezighouden met de meer strategische vraagstukken waar je nooit aan toekwam.

En is de verandering naar het werken in multidisciplinaire teams een behoorlijke stap verder in de goede richting.


Lees ook het blog: Het TOM-TOM effect – hoe je innerlijk ethisch kompas stopt door dwang

print dit artikel

Thema: inzichten en inspiratie over hoe je leiding kunt geven in & aan verandering.
Meer over dit thema

Geduld & Volharding: omgaan met ongemak, leren van wat nog niet werkt, verstevigen wat wel werkt.
Meer over deze van de 7 essentiële principes over Veranderen 3.0

About the author

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag en mede auteur van het boek ‘Veranderen 3.0 - zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit.’

Leave a Reply

inschrijven