De grootste misvatting van organisatie adviseurs

“Ik denk elke keer: nu gaat het lukken, we hebben iedereen aan boord. Maar we zijn alwéér terug bij af.” Kees, de manager met wie ik spreek, is wanhopig. Zijn CEO hijgt in zijn nek. Binnen zijn team leven twee  kampen die onderling strijd voeren. Daarmee worden resultaten ook minder. “Ik heb echt goede adviseurs hier gehad. Met uitstekende programma’s. Maar […]

“Ik denk elke keer: nu gaat het lukken, we hebben iedereen aan boord. Maar we zijn alwéér terug bij af.”

Kees, de manager met wie ik spreek, is wanhopig. Zijn CEO hijgt in zijn nek. Binnen zijn team leven twee  kampen die onderling strijd voeren. Daarmee worden resultaten ook minder. “Ik heb echt goede adviseurs hier gehad. Met uitstekende programma’s. Maar als er al echt iets verandert in gedrag, valt iedereen na een paar maanden weer in oud gedrag.”

Veel te vaak mislukken dit soort verandertrajecten. Trajecten die tot ander gedrag moeten leiden. Ze zijn meestal goed doordacht. De plannen kloppen tot in de details. De belangrijke spelers hebben hun commitment uitgesproken. Er zijn afspraken gemaakt en het begin lijkt de goede kant op te gaan. Het lijkt. En het blijkt in de praktijk toch anders.

De adviseurs die Kees heeft binnengehaald waren ook niet de minsten. Zware jongens en meisjes, met goede programma’s. Adviseurs die als een ridder op het witte paard aan komen rijden naar hun klant om de problemen eens goed te analyseren en met prachtige oplossingen te komen.

Juist in de bijdragen van de adviseurs schuilt een deel van de verklaring voor het falen.

De houding van de adviseurs draagt eraan bij dat deze trajecten niet tot duurzame resultaten leiden. Hoe dan? Ze geven toch goed advies? Dan ligt het toch aan de klant als ze het niet overnemen?

Dat is maar de vraag.

Ten eerste nemen de adviseurs de ongewenste situatie, de ‘aap’ van de klant, volledig op hun schouders. Daarmee geven ze de boodschap: ‘Kom maar op, ik doe het wel. Breek jij daar je hoofd maar niet over. Ik kom wel weer bij je terug als ik de oplossing heb.

Ze nemen het eigenaarschap van de klant vakkundig over. Terwijl het juist de dynamiek bij de klant, het systeem van de klant is, dat zorgt dat de huidige situatie in stand gehouden wordt. Het eigenaarschap van de klant, van alle betrokkenen is daarom cruciaal om daar verandering in te brengen.

Ten tweede richten adviseurs de aandacht op problemen. Door die eens stevig te analyseren, maken ze die problemen meteen lekker groot. Want wat je aandacht geeft, groeit. Om vervolgens als de held de ideale oplossing te presenteren. En waarschijnlijk wijzen ze ook nog ergens een boosdoener aan die steeds roet in het eten gooit.

Vanuit het paradigma van de adviseur als experts maken we klanten afhankelijk van de adviseur.

Dit is de grootste misvatting over het adviseren van klanten:

We geven met elkaar, klant en adviseur, de boodschap af dat de klant het zelf niet kan oplossen en daar de adviseur voor nodig heeft. Daar gaat ook nog eens een hoop geld in om.

Ik deed hier vroeger ook aan mee, en geloofde hier heilig in. Ook ik zag hoe het beter kon voor de klant. Van buitenaf. Mijn oplossing. Voor het probleem zoals ik dat zag.

Tot ik een jaar of tien terug ontdekte dat het echt anders kan. Toen ik in aanraking kwam met principes uit ‘Clean Language &  Systemic Modelling’. Principes die we nu ook toegankelijk maken voor andere adviseurs, die uit het paradigma van de adviseur als expert willen stappen. Hiervoor hebben we een masterclass ontwikkeld: Zuiver Adviseren, waarin we de meest cruciale elementen aan bod brengen.

Welke principes zijn dat, waarmee je als adviseur verandering van binnenuit op gang helpt?

Drie van de belangrijke eye-openers van deelnemers van de Masterclasses geven we hier weer. Denk je: “ja, maar dat doe ik allang…”, weet dan dat dat voor 80% van onze deelnemers ook gold.
En niet waar bleek te zijn.
Voor mezelf trouwens ook.

1. Werk als buitenstaanders en adviseur vanuit de onderliggende vraag:  “Wat moet hier waar zijn?”.

Wij stellen in dit geval Kees, de opdrachtgever en later ook zijn team vragen die gaan om het verhelderen van ‘hoe werkt het hier’. Zonder oordelen. En dus ook zonder er al een model onder te leggen op voorhand.

Niet vanuit onze optiek (niets makkelijker dan een analyse maken vanaf de zijlijn), maar juist vanuit hun eigen optiek.
Wat zit er achter hun gedrag, hun reacties? Wat maakt dat ze doen wat ze doen?

Wij gaan er vanuit dat mensen doen wat ze doen, omdat ze daar (voor hen) hele goede redenen voor hebben. Daar kunnen wij iets van vinden, maar dat verandert er niets aan.

En met die realiteit gaan we aan het werk.

2. Zet je eigen expertise even aan de kant.

Help de klant zijn eigen logica te ontdekken. Faciliteer hem daarin. Laat hem zelf ontdekken wat er nodig is binnen zijn eigen systeem om verandering te realiseren.
Om daarna pas vormen en structuren aan te bieden die daar aan bijdragen.

Op deze manier help je de klant de verantwoordelijkheid en het oplossend vermogen bij henzelf te zoeken. En dus niet vanuit hoe jij ernaar kijkt en wat voor jou logisch is, de klant verder helpen.

Anders gaat het team van Kees doen wat jij logisch vindt. Niet vanuit hun eigen optiek.

En dat houden ze inderdaad maar een aantal weken vol.

3. Richt de aandacht van je klant op wat ze wel willen, waar ze naartoe willen. In plaats van op de problemen. 

Problemen zijn enorme aandachtstrekkers. Laat je niet verleiden om het alleen over problemen te hebben en daar prachtige oplossingen voor te bieden. Zolang je niet weet wat je klant wel wilt, weet je  nog niets over wat gaat helpen. Dat is allemaal je eigen fantasie en invulling.

Richt in plaats daarvan de aandacht van je klanten op wat ze willen. Laat ze dat net zo ver uitdiepen als ze normaal doen met een probleem: Hoe werkt het als het precies is als ze zouden willen? Hoe zitten anderen hier in? Wat is er nodig om het zo te laten werken als ze willen? En als ze dat hebben, wat gebeurt er dan…?

Je klant wordt dan eigenaar van de oplossingen, en allereerst van zijn gewenste uitkomst. En geloof me, dat klinkt een stuk eenvoudiger dan het is.

Kees huurde niet voor niets steeds dure adviseurs in…


Thema: hoe verandert ons gedrag, al dan niet van nature?
Meer over dit thema

Eigenaarschap: het centrale principe in Veranderen 3.0. Overal & altijd.
Meer over deze van de 7 essentiële principes over Veranderen 3.0

About the author

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag en mede auteur van het boek ‘Veranderen 3.0 – zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit.’

3 Responses
  1. Geweldig artikel vol wijsheid! Erg leuk om te lezen en verplichte kost voor elke adviseur/ consultant. Zoals je misschien nog weet, heb ik de training een paar jaar geleden gedaan. Misschien leuk om in een volgend blog wat dieper in te gaan op wat je nu anders doet dan dit waarvan je altijd al dacht dat je het deed. (Net zoals die 80% van de deelnemers!). Groet, David

    1. Wendy Nieuwland

      Dag David, dank voor je mooie reactie. En een goede suggestie erbij ook nog. We zijn ook hard bezig aan het boek waarin we veel dieper ingaan op de ‘wijsheden’ in het blog. Ik zal ’s kijken of ik er nog ’s 1 kan uitlichten voor een volgend blog.
      En hoe zit het met jou: doe jij (nog steeds) iets anders nadat je de training hebt gevolgd en zo ja, wat?

      1. Mooie tegenvraag, Wendy. 😉 Veel te weinig. Ik heb destijds een start gemaakt met bewust toepassen van de Gewenste Uitkomst vragen maar ben ergens bij bewust maar nog niet helemaal bekwaam blijven hangen, ben ik bang. Ik ben me in ieder geval meer bewust van het belang van zuiver taalgebruik. Een terugkomdag zou best handig zijn om het weer ’s op te frissen na al die jaren!
        Verder ging mijn eigen trainersopleiding ook in wezen over nieuwsgierigheid, luisteren, doorvragen en zodoende het zelfoplossende vermogen en de verantwoordelijkheid bij de klant stimuleren. De 12 ‘transformative presuppositions’ zoals ‘people respond to their map of reality not to reality itself, people work perfectly and already have all the resources they need’ vormden de kern. Het heeft me vele maanden zo niet jaren gekost om daarin enigszins bewust bekwaam te worden. Onbewust bekwaam ben ik nog zeker niet. Oordelen en zeker weten is veel makkelijker dan leerling zijn en luisteren. Gelukkig leer ik nog bijna elke dag bij.
        Ik ben benieuwd hoe jouw leerproces is gegaan.

Leave a Reply

Ontvang een gratis hoofdstuk van ons boek

En schrijf je in voor onze nieuwsbrief.