Context Het managementteam zit in een net iets te grote zaal. Na een volle agenda zijn ze bij de rondvraag aangekomen. Als het afdelingshoofd Veiligheid aan de beurt is, meldt zij aarzelend dat zij veel vragen van medewerkers krijgt over de op handen zijnde reorganisatie. Ze voegt er snel aan toe dat ze weet dat […]
Context
Het managementteam zit in een net iets te grote zaal. Na een volle agenda zijn ze bij de rondvraag aangekomen. Als het afdelingshoofd Veiligheid aan de beurt is, meldt zij aarzelend dat zij veel vragen van medewerkers krijgt over de op handen zijnde reorganisatie.
Ze voegt er snel aan toe dat ze weet dat er werkgroepen mee bezig zijn, maar toch. Wat kan zij eigenlijk melden aan haar medewerkers?
Het afdelingshoofd Facilitair knikt instemmend en beaamt dat ook hij vragen heeft gekregen. Ook van OR-leden over de voorgenomen samenvoegen van Veiligheid en Facilitair tot één afdeling. Hij kijkt kort naar zijn collega van Veiligheid, die zijn blik vermijdt. Hierna valt het stil. Alle ogen zijn gericht op de directeur.
Die kijkt rond en vervolgens naar zijn laptop. Het blijft nóg even stil. Dan zegt hij:
“Duidelijkheid is heel belangrijk. Dus we kunnen er waarschijnlijk, misschien ergens na de zomer, wel iets over zeggen.”
Er wordt geknikt. De rondvraag gaat verder.
Fractaal van het patroon
Dit is een organisatie waarin begrenzen moeilijk is.
Niet omdat men het belang ervan niet ziet, maar omdat het ongemak dat begrenzen oproept wordt vermeden. Dit is een organisatie waar men elkaar goed kent, over het algemeen al lang werkt en waar relaties belangrijk zijn.
De directeur heeft hier de positie om te begrenzen. Hij zou kunnen aangeven wat nu al wél gedeeld kan worden met medewerkers — over aanpak, proces en planning — en wat nog niet. Hij zou het tijdelijke karakter van de onduidelijkheid kunnen benoemen en daar een kader aan verbinden.
Maar dat gebeurt niet.
Onder de noemer van een organisch proces en bottom-up werken blijft veel open. En dus onduidelijk.
Er zijn werkgroepen gevormd over verschillende thema’s om te zorgen dat zoveel mogelijk medewerkers betrokken en gehoord worden. En bovenal dat het allemaal niet te overhaast en zorgvuldig gebeurt. Hierdoor worden besluiten vooruitgeschoven, keuzes vermeden. Grenzen niet getrokken. Wat bedoeld is om rust te bewaren, vergroot juist de onzekerheid.
Niet-begrenzen wordt zo een patroon: het uitstellen van helderheid, het vermijden van (tijdelijke) scherpte, bieden van ruimte zonder richting.
En dus…?
Niet-begrenzen lijkt relationeel veilig, maar werkt structureel ondermijnend.
Zeker in verandering. Leiderschap vraagt hier niet om méér uitleg, maar om het durven markeren van wat er nu wél en niet is.
Tijdelijkheid benoemen. Onzekerheid kaderen. Richting geven – zonder alles al ingevuld te hebben.
Begrenzen niet als tegenstelling van zorgvuldigheid, maar als voorwaarde.
Lees ook het fractaaltje: ‘Ja lekker dan. Je mag er toch van uitgaan dat ze dat afgestemd hebben!’
Of lees het blog: Zullen we het eerst even over je platenspeler hebben? | Hoe een veranderproces vlot trok door de inhoud even te laten.
