Wat je over organisatieverandering kunt leren van ‘Brexit’

‘Oeps, gelukt. Wat nu?’

Dat is hoe ik de reacties na de uitslag van het ‘Brexit’ referendum zag. Nadat het exit-kamp een krappe overwinning boekte, ruimde de één na de andere verantwoordelijke het veld: Cameron, Johnson en Farage. En is weken na dato, nog niet de daad bij het woord gevoegd. brexit-referendum-stappen-britten-week-eu

Los van wat ik er allemaal van vind (en dat is best veel), bekeek ik het proces van ‘Brexit’ ook met een andere bril. Want wat er de afgelopen weken aan de overkant van het kanaal gebeurde is exemplarisch gedrag van wat wij ook in organisaties tegenkomen.

Het doet mij denken aan situaties waarin:
• medewerkers worden uitgenodigd om anoniem feedback aan de directie te geven,
• ambtenaren moeten gaan experimenteren met andere vormen van burgerparticipatie,
• een groep medewerkers zichzelf overbodig moet maken,
• een traject wordt gestart met zelfsturing als einddoel.

Wat hebben al deze voorbeelden gemeen?

Zowel het Brexit debacle als de voorbeelden uit organisaties beginnen met een wens. Een politieke wens, professionalisering, slimmer werken, etc.

Niks mis met de intentie.

De consequenties van het realiseren van die wens worden echter niet goed onderzocht: willen we dat wel echt? En als we dat bereikt zouden hebben, hoe ziet dit er dan uit? Wat gebeurt er bijvoorbeeld nog meer wanneer medewerkers zichzelf overbodig maken? Wat gebeurt er wanneer deze groep mensen er niet meer zou zijn?

Nee, liever gaan we (te) gauw aan de slag. Er worden middelen bedacht en ingezet om dat -niet voldoende onderzochte- eindbeeld te bereiken.

Middelen die zijn gebaseerd op bergen aannames. Die voor het gemak ongetoetst blijven.

Bij de Brexit campagne vermoed ik dat een flinke aanname van de initiatiefnemers was dat er heus niet een meerderheid voor de optie ‘vertrekken’ zou kiezen.
Bij het invoeren van zelfsturing werd aangenomen dat de meeste teams hier heel voorzichtige stappen in zouden maken.

Deze aannames leiden tot een keuze voor middelen die steviger en zwaarder zijn dan wanneer die aannames anders waren. Als ik ervan uitga dat er naar me geluisterd wordt, hoef ik tenslotte ook niet zo hard te schreeuwen.

In organisaties wordt vanuit gemaakte aannames bijvoorbeeld (te) zwaar ingezet op zich volledig overbodig maken, totaal vrije experimenteerruimte, etcetera. Vol inzetten om ergens halverwege uit te komen, zo lijkt de redenatie.

En dan wordt de soep ineens wél zo heet gegeten als ‘ie werd opgediend.

Zoals bij de Brexit-stemmers vooral de babyboomers het referendum aangrepen om hun punt te maken richting politici, zie je in organisaties ook vaak dat bepaalde groepen de ingezette middelen aangrijpen om hun punt te maken. De groep die zichzelf overbodig moet maken laat alles uit handen vallen, de feedback aan de directie neemt meer de vorm aan van een ongefundeerd scheldkannonade.

Oeps…. en nu?

Hier begint het paniekvoetbal. Uit schrik en angst reageren de initiatiefnemers weer vanuit de oude patronen, die zeker niet gaan leiden tot de wens die er waarschijnlijk nog steeds is. Maatregelen en vrijheden worden snel teruggedraaid: dat was niet de bedoeling! Of de verantwoordelijken gooien de handdoek in de ring.

Wat kun je hieruit leren als ‘veranderaar’*?

Wat mij betreft zijn hier in ieder geval drie belangrijke lessen uit te halen:

1. Denk goed na over wat je wilt. Inclusief de consequenties.

visuals boek-def1_38- einddoelWat versta je eigenlijk onder ‘overbodig maken’, ‘experimenteren’ of ‘zelfsturend’? Wat ga je (anders) zien of horen als dat zo gerealiseerd is als jij je voorstelt?
En stel dat het lukt, dat je krijgt wat je wilt, wat gebeurt er dan? En wil je alles wat daarbij hoort ook? Ook de controle zo ver loslaten als nodig is voor echte zelfsturing? Wat ga je doen met de feedback die je krijgt, ook als die niet is wat je hoopt?

In ons gratis e-boek over Congruentie vind je nog veel meer handige checks om te maken.

Doe dit samen met anderen, die verschillende stemmen in je organisatie vertegenwoordigen. Organiseer tegenspraak.

2. Breng je onderliggende aannames in kaart en toets ze.

Expliciteer de aannames die je maakt voor je iets gaat doen. Denk aan: hoe verwacht je dat visuals boek-def1_22-bord met muurtjesmensen zullen reageren (in gedrag), wat denk je dat het van ze vraagt, wat kunnen mensen volgens jullie wel en niet aan, waar zitten ze op te wachten, wat denk je dat ze verwachten van jou?

Voor je nu zwaar inzet op middelen vanuit deze aannames, toets je de belangrijkste: de aannames die het meeste verschil maken.

Bijvoorbeeld door mensen te vragen naar hun beeld en mening. Door eerst een klein experiment te doen dat niet meteen tot dramatische consequenties leidt.Werkt het niet zoals je dacht? Dan is het tijd om bij te stellen.

3. Werk met wat er is en neem je eigenaarschap daarin.

visuals boek-def1_reflectieAls wat je krijgt anders is dan je had gehoopt of verwacht, geef het dan niet op. Ga terug naar wat je wilde bereiken, bespreek met elkaar waar je een inschattingsfout hebt gemaakt en stel bij op basis van wat er in de praktijk gebeurt. Durf hardop te leren.

En niet weglopen als het spannend wordt. Ook niet als wat je hebt ingezet per ongeluk lukt.

———

* Wie is de ‘veranderaar’? Ik bedoel hier: iedereen die zich inzet om een gewenste verandering te proberen te realiseren. Medewerkers, belangengroepen, leidinggevenden, RvB’s, etc.

Dit blog verscheen eerder als column op Managementsite.  

Vind je dit artikel interessant? Laat het weten reageer of abonneer je op de RSS feed.
Over Wendy Nieuwland

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag. Ze begeleidt veranderingen in organisaties vanuit een systemische aanpak.

Wendy schreef samen met Maaike Nooitgedagt het boek 'Veranderen 3.0. Zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit'. Te bestellen via de website of direct op managementboek.nl.

Laat wat van je horen

*