We rijden voor het eerst in onze ‘nieuwe’ auto. Na de ervaring met onze 12-jarige auto is alles giga modern en verrassend goed werkend. En stil. Heerlijk vinden we dat. ‘Luister eens…., wat hoor je? Niets!’ Manlief kruipt achter het stuur. Eerst wil ie niet starten. Paniek. Dan blijkt dat er een ‘moderne’ beveiliging op zit. ‘De richtingaanwijzers […]
Zonder de benodigde feedback dat iets werkt, worden we stiekem behoorlijk zenuwachtig.
Ik zag ditzelfde fenomeen bij een klant: een organisatie die hun medewerkers meer in de lead wilden laten zijn. De betrokken managers worstelden met een bekend probleem: hun medewerkers toonden wat hen betreft te weinig initiatief en eigenaarschap. Deze layed-back houding was een hardnekkig probleem en speelde door de hele organisatie heen. Niet alleen kwam het de sfeer niet ten goede (klagen was de norm), er bleven ook vele kansen onbenut.
Een klein belevingsonderzoek liet zien dat medewerkers ook weinig ruimte ervaarden vanuit de leiding om met initiatieven te komen. Alles was al zo ingekaderd dat er nauwelijks meer ruimte voor eigen bijdragen was, of het management zat er zo dicht bovenop dat niemand meer durfde.
Tijd om daar verandering in aan te brengen: het management ging experimenteren met meer ruimte geven aan teams. Ze gaven globale kaders mee en aan teams werd gevraagd om binnen die kaders nieuwe werkwijzen uit te proberen, die hun werk beter of lichter zouden maken (want dat was een veelgehoorde klacht). De managers bleven op afstand tijdens het experiment. Ze lieten processen hun gang gaan. Vergaderingen woonden ze sporadisch bij, en als ze er waren kwamen ze niet zelf met de oplossingen, maar lieten die door medewerkers zelf bedenken. Daarbij hoorde ook: lange stiltes laten vallen en deze niet meer opvullen. Best ongemakkelijk allemaal.
Toen ik na drie weken vroeg hoe het ging, kreeg ik onzekere, zenuwachtige managers en ook onzekere en ontevreden medewerkers voor mijn neus.
Men had geen idee wat het effect was van hun acties.
De managers kregen in het beste geval alleen af en toe als kritiek dat ze ’te afstandelijk’ waren geworden. Vaker nog hoorden ze helemaal niets, radiostilte.
De medewerkers hoorden eigenlijk alleen iets wanneer hun acties niet konden volgens het management, wanneer ze te ver gingen. Op voorstellen die ze indienden kregen ze geen inhoudelijke reactie, want ‘we mogen ons nergens mee bemoeien’.
Tijdens bijeenkomsten waarin we de resultaten van dit experiment met elkaar bespraken, wisselden we uit wat er gedaan was en wat het effect was geweest van deze manier van ‘meer afstand nemen’. Langzaam zagen we de schouders van de deelnemers verder zakken, de ademhaling rustiger worden en verruilden gespannen gezichten zich voor schaterlachen.
De ruimte die medewerkers hadden gekregen hadden zeker tot gevolg gehad dat ze nieuwe werkwijzen gingen uitproberen. Alleen hadden de managers in kwestie hier geen idee van. Met als gevolg dat ze in de kramp schoten en al snel de neiging kregen om toch maar weer in hun controlereflex te schieten.
Medewerkers hadden ook last van de afstand op deze manier. Ze namen initiatieven, maar hadden geen idee of ze nog op de goede weg zaten, zolang ze daar niet direct iets op terug hoorden. Met als gevolg dat ze voorzichtig werden en minder initiatieven ontplooiden naarmate de tijd vorderde.
Om ruimte te blijven geven en ervaren hadden ze tussentijds positieve feedback nodig.
Een belangrijk deel van veranderbegeleiding is het inbouwen van ook positieve, verstevigende feedback-loops.
We hebben niet alleen alarmlichten nodig wanneer het mis gaat.
Ook -en misschien wel juist– wanneer het goed gaat.
