‘We komen niet verder, want er is onvoldoende vertrouwen,’ verzucht Koen. Hij is directeur van een kleine organisatie, waar de laatste tijd veel wisselingen zijn geweest. Toen voor de vijfde keer bij het exitgesprekje ‘vertrouwen’ als reden werd gedropt, was Koen er klaar mee. De ene keer was het een gebrek aan vertrouwen in de […]
‘We komen niet verder, want er is onvoldoende vertrouwen,’ verzucht Koen.
Hij is directeur van een kleine organisatie, waar de laatste tijd veel wisselingen zijn geweest.
Toen voor de vijfde keer bij het exitgesprekje ‘vertrouwen’ als reden werd gedropt, was Koen er klaar mee. De ene keer was het een gebrek aan vertrouwen in de manier van werken, dan weer in elkaar, en één dappere gaf aan geen vertrouwen in hém te hebben. ‘Lekker dapper om dat pas te zeggen als je vertrekt,’ mopperde Koen zachtjes.
Tegelijk weet Koen als geen ander dat de organisatie volwassener moet worden zodat er minder fouten worden gemaakt. Want dat kost klanten.
Maar de mensen gedragen zich als pubers: iedereen is vooral met zijn eigen puistjes bezig en trekt de bek niet open. Nee want dat kan pas als er voldoende vertrouwen is.
Een kleine duik in de etymologie leert dat ‘vertrouwen’ gaat over ‘iets van iemand verwachten, zich verlaten op’. Zoals de klassieke ‘val in de armen van je collega’ oefening. Durf je de controle los te laten en erop te vertrouwen dat die ander je opvangt? Of lig je toch ineens plat op je rug met sterretjes voor je ogen?
Vertrouwen vraagt van beiden iets, het is geen eenrichtingsverkeer.
Ook al praten we er vaak over dat de bal bij de ander ligt: pas als hij/zij/het dit of dat doet, dan kan ik hem/haar/het vertrouwen. Dikke vette ‘als—-dan’ logica.
‘Tijdens de meetings komt niet op tafel wat mensen echt denken,’ gaat Koen verder, ‘vanwege dat gebrek aan vertrouwen. Maar ze vinden van alles, dat weet ik van Jasper. Zolang we niet delen wat we van iets -of van elkaar- vinden, wordt het échte gesprek niet gevoerd. Dat vertrouwen waar iedereen op hamert, komt zo niet goed. En de nodige verandering dus ook niet.’
Maar hoe moet je het over vertrouwen hebben als er geen vertrouwen is om te bespreken wat je werkelijk van iets vindt? En dus weet Koen het even niet meer.
Samen zitten ze vast in een Catch 22.
Gregory Bateson noemde dit een ‘double bind’: een patroon dat in stand wordt gehouden door een bovenliggend patroon.
In dit geval: we moeten het over het gebrek aan vertrouwen hebben, zodat we kunnen werken aan meer vertrouwen, maar dat kan niet omdat er geen vertrouwen is. En zolang er geen vertrouwen is, kunnen we het niet over vertrouwen hebben.
Als we het team van Koen direct hadden gevraagd: ‘Jongens, vertel eens: waar heb je wel of geen vertrouwen in?’ had dat niet echt geholpen.
Fat chance dat je dan ineens wel het echte gesprek gaat voeren. Je krijgt hooguit hele hele heeeeele lange ongemakkelijke stiltes. Of die ene die wel het woord neemt komt met ‘ik vertrouw er niet altijd op dat de nieuwe inktcartridges op tijd worden besteld’. Of het team schiet collectief in de ontkenning: ‘Wat een onzin, hoezo: geen vertrouwen? We vertrouwen elkaar heus wel, hoor.’
Allemaal manieren om het maar niet te hebben over waar het echt over gaat. Om naar niet in de armen van de ander te hoeven vallen.
Om een goed gesprek te voeren, is vertrouwen nodig.
Maar vertrouw ik de ander wel?
Om sturingsinformatie serieus te nemen, is vertrouwen nodig. Vertrouw ik de data wel?
Om leiding te accepteren, is vertrouwen nodig. Vertrouw ik de intenties van mijn leidinggevende wel?
Om samen te werken, is vertrouwen nodig. Vertrouw ik de kundigheid van mijn collega wel?
Tsja, en nu?
Er zijn in ieder geval twee paden die je zou kunnen bewandelen.
Als eerste kan je werken met wat er is. Wetende dat het vertrouwen laag is, wat kan er wel?
Dus niet wachten met stappen zetten totdat het vertrouwen er helemaal is.
In het team van Koen konden ze het wel hebben over wat goed gaat. Succesjes bespreken, situaties die goed liepen, tevreden klanten. Zonder het te hebben over verbeterpunten. Dus maakten ze een Feest-Muur (als knipoog naar de KlaagMuur): een whiteboard met daarop slingers en ballonnen. Koen nam het voortouw door erop te zetten wat hij tof vond.
Een tweede weg is dat je naar ‘klein-kleiner-kleinst’ gaat. Hoe kunnen we wel bezig zijn met het thema vertrouwen, zonder het direct over vertrouwen te hebben?
Bij het team van Koen hebben we dat gedaan door de factor ‘anonimiteit’ in te zetten. Iedereen schreef anoniem op een briefje hoe zij vinden dat ze als team het patroon van ‘je niet uitspreken’ doen. We zijn vooral perspectieven op het patroon gaan verzamelen.
Pas nadat alle briefjes waren besproken, hebben we samen rode draden gevangen. En hier expres geen acties op gezet. Alleen al dit gesprek voeren was genoeg als eerste stap.
Hiermee is niet gelijk alles opgelost.
Het is alsof je zo’n superstrakke knoop lospeutert. Zo een die veel kleine beetjes loswrikken vraagt. Deze twee wegen zijn kleine loswrikjes, niet meer en zeker niet minder.
Hierna ga je, met dezelfde logica, naar het volgende loswrikje. Totdat de knoop losschiet.
Het maar laten, niets doen, zet het patroon alleen maar vaster: ‘zie je wel, hier wordt niet besproken wat eigenlijk besproken moet worden, en dat is omdat het niet betrouwbaar is, dus ik kijk wel lekker uit voordat ik iets zeg.’
Verandering gaat over ruimte en beweging maken. Een gebrek aan vertrouwen creëert spanning en trekt de boel strak. En daarmee wordt het moeilijker om die beweging te creëren. Maar niet onmogelijk. Je kunt altijd kleine beetjes loswrikken. Zodat er ruimte ontstaat om te bewegen, en dus te veranderen.
Lees ook het blog Ja, natuurlijk mag je mij kritisch aanspreken op mijn aandeel – maar niet als het lastig wordt
Of bekijk de video Veranderen zonder toestand