Context Om meer grip te krijgen op de informatiestromen worden drie back-office teams samengevoegd tot één. De gedachte is dat medewerkers daardoor meer zicht krijgen op hoe wat zij doen samenhangt met wat de collega’s van de andere teams doen. En daarmee op het geheel. Om stapsgewijs met elkaar te onderzoeken en ontdekken hoe dat […]
Context
Om meer grip te krijgen op de informatiestromen worden drie back-office teams samengevoegd tot één. De gedachte is dat medewerkers daardoor meer zicht krijgen op hoe wat zij doen samenhangt met wat de collega’s van de andere teams doen. En daarmee op het geheel.
Om stapsgewijs met elkaar te onderzoeken en ontdekken hoe dat samenwerking eruit kan zien, starten we met een serie werkateliers waarin ze met elkaar ‘uitprobeersels’ testen in hoe het samenwerken vorm kan krijgen. Samen leren ze van wat wel én wat niet werkt. Zo komt stap voor stap meer zicht op hoe het samenwerken vorm kan krijgen.
Tussentijds praten we bij met Martin, de opdrachtgever van dit verandertraject. Welke patronen worden zichtbaar? Waar zijn er al successen te vieren? Waar lopen we tegenaan? We steken het in als een lerend gesprek en delen wat ons opvalt.
Hij merkt dat het leeft op de werkvloer. Er wordt veel over gepraat, zowel over de succesjes die al te zien zijn, en over de beren op de weg. Maar er zijn ook geluiden dat medewerkers zich onzeker voelen over hun positie en rol. Mensen waarderen dat ze betrokken zijn, maar willen ook graag zekerheid.
Het duizelt Martijn een beetje. Want wat betekent dit nou? Op enig moment vraagt hij recht voor zijn raap:
“Hoeveel mensen zijn er nu vóór, en hoeveel tégen de verandering?”
Fractaal van het patroon
De uitspraak zegt veel over hoe het er niet alleen in het hoofd van de opdrachtgever, maar ook in de organisatie aan toegaat. De rommeligheid die vanzelf meekomt met een verandering, in de liminale fase , zit niet lekker bij mensen die houden van duidelijkheid en overzicht.
Door te focussen op ‘voor’ en ’tegen’ wordt een complex veranderproces gereduceerd tot een strijd. Alsof het een debat is dat gewonnen moet worden. Dit kan ervoor zorgen dat medewerkers zich gedwongen voelen om partij te kiezen. Terwijl ze mogelijk gewoon vragen, zorgen of twijfels hebben die niet in dit ‘voor-tegen’ denken passen. Het zorgt in elk geval niet voor de zo gewenste verbinding!
Je kan al voorspellen dat geluiden over zorgen of vraagtekens in dit patroon gelabeld gaan worden als ‘weerstand’.
Het zorgelijke aan dit patroon is dat het gesprek snel afgekapt wordt. De beleving van mensen, met alle nuances inclusief twijfels, zorgen en verwachtingen die daarbij horen, wordt niet gezien als iets wat van waarde is om te onderzoeken. De gesprekken gaan daardoor niet over wat mensen nodig hebben om mee te kunnen gaan in de verandering en wel over hoe groot de groep ‘tegenstanders’ is. Dat kan het gevoel van uitsluiting versterken.
En dus….?
We bespreken onze blik op deze patronen met Martin en verkennen: wat als de vraag niet gaat over ‘voor’ of ‘tegen’, maar over wat mensen ervaren en nodig hebben? Dan kun je vragen stellen als:
- Wat betekent deze verandering voor jou in jouw werk?
- Welke kansen zie je en welke zorgen heb je?
- Wat zou je helpen om je zekerder te voelen over dit proces?
Zo wordt het gesprek weer een dialoog waarin ieders perspectief telt. Dit haalt de spanning weg van ‘kampen kiezen’ en opent de mogelijkheid om samen oplossingen te vinden die recht doen aan verschillende belangen en gevoelens. Daarmee is het een belangrijke stap richting meer ‘vanuit het geheel kijken’ in plaats van ‘vanuit de eigen teams kijken’. Misschien nog wel belangrijker dan het feitelijk samenvoegen van de teams!
Tips om verder te lezen:
Lees ook het fractaaltje: ‘Ja lekker dan. Je mag er toch van uitgaan dat ze dat afgestemd hebben!’