Context We zitten in een gedateerd zaaltje. We -medewerkers en begeleiders- luisteren naar zijn verhaal over de voorgenomen reorganisatie. Een uitgebreid verhaal. Over collegiale sturing, strategisch vermogen en gelijkwaardig samenwerken. Er is onvrede over de reorganisatie. Er wordt onderling gepraat en geklaagd over gebrek aan duidelijke kaders en besluitvorming. Ook is het langzame tempo van […]
Context
We zitten in een gedateerd zaaltje. We -medewerkers en begeleiders- luisteren naar zijn verhaal over de voorgenomen reorganisatie. Een uitgebreid verhaal. Over collegiale sturing, strategisch vermogen en gelijkwaardig samenwerken.
Er is onvrede over de reorganisatie. Er wordt onderling gepraat en geklaagd over gebrek aan duidelijke kaders en besluitvorming. Ook is het langzame tempo van de reorganisatie onderwerp van gesprek bij het koffieapparaat en in de wc’s.
Naarmate het verhaal van de directeur voortduurt, is er steeds meer onrust en ongemak voelbaar in de zaal. Blikken worden uitgewisseld. Er is geschuif op stoelen. Steeds meer mensen pakken hun mobiele telefoon erbij. Niemand zegt iets.
Totdat iemand de vraag stelt die waarschijnlijk velen bezighoudt:
‘Wie is straks eigenlijk verantwoordelijk voor assetmanagement in deze nieuwe organisatiestructuur?’
We luisteren naar het antwoord van de directeur. Een uitgebreid verhaal.
Met als afsluiter: ‘Binnen onze nieuwe organisatie is het heel belangrijk dat volstrekt duidelijk is wie waarover gaat.’
‘Dat waar jij naar vraagt, daar gaan wij als MT over. Denk ik.’
Fractaal van het patroon
Dit is een organisatie waar goed wordt nagedacht. Zorgvuldige analyses, verstand van je vak, goed doordachte strategieën en risico’s vermijden worden in deze organisatie erg gewaardeerd. Dat is ook nodig, want er worden belangrijke producten en adviezen gemaakt die maatschappelijke impact hebben.
Waar ze niet zo goed in zijn, is heldere besluiten nemen en daar ook voor gaan staan. Eigenaarschap nemen en kaders stellen. Daarmee creëren ze vaak rolonduidelijkheid en verwarring. Vanuit een heel mooie intentie, namelijk om mensen echt ruimte te geven om mee te denken en te werken vanuit gelijkwaardigheid.
Twee jaar geleden is de reorganisatie aangekondigd. En vervolgens is een uitgebreid traject opgezet met veel bijeenkomsten en werkgroepen. Er is veel ruimte om mee te denken, maar besluiten blijven vaag. Verantwoordelijkheid wordt gedeeld zonder echt eigenaarschap. Door de nadruk op ‘we zijn hier allemaal gelijkwaardig en doen het samen’ wordt hiërarchie vermeden in plaats van benut.
De wens tot samenwerking en gelijkwaardigheid overheerst en juist dit schept verwarring. Het gevolg? Iedereen praat mee, maar niemand hakt knopen door. Iedereen is ervan, maar niemand is verantwoordelijk. Alles samen doen wordt met heel veel collega’s afstemmen en overleggen. Grenzen tussen functies en organisatieonderdelen zijn onduidelijk of ontbreken. Dit patroon maakt dat veranderingen eindeloos voortkabbelen zonder dat duidelijk wordt wie waarover gaat – of waarom. Met veel onzekerheid over wanneer je het nu eigenlijk goed doet en ook wanneer iets klaar of af is.
En dus…?
Als iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk niemand verantwoordelijk. Het doorbreken van dit patroon vraagt om leiderschap dat niet alleen ruimte geeft voor inbreng, maar ook richting en kaders durft te stellen. Dit betekent: expliciete besluitvorming, eigenaarschap benoemen en erkennen dat hiërarchie en macht óók structurerend kunnen werken. Als het macht-tot is, en niet macht-over.
Wil deze reorganisatie echt effect hebben, dan moet de organisatie niet alleen praten over duidelijkheid, maar die ook daadwerkelijk creëren door keuzes te maken en grenzen te stellen.
Tips om verder te lezen
Lees ook het fractaaltje: ‘Ja lekker dan. Je mag er toch van uitgaan dat ze dat afgestemd hebben!’ en het blog over ‘Power en Love’.