Ken je dat? Dat je heel druk bezig bent geweest met afspraken over samenwerking met die nieuwe afdeling/organisatie/fusie/[vul zelf maar in], met nieuwe kernwaarden als neusje van de zalm. En dat iedereen vervolgens volstrekt zijn eigen ding lijkt te gaan doen? Het ziet eruit als: Monty Python’s 100 Yards for People With No Sense of […]
Ken je dat? Dat je heel druk bezig bent geweest met afspraken over samenwerking met die nieuwe afdeling/organisatie/fusie/[vul zelf maar in], met nieuwe kernwaarden als neusje van de zalm. En dat iedereen vervolgens volstrekt zijn eigen ding lijkt te gaan doen?
Het ziet eruit als: Monty Python’s 100 Yards for People With No Sense of Direction.
(Sowieso even bekijken -met geluid-. ‘Het is een GOAT’, zouden mijn kinderen zeggen.)
Blijken die nieuwe kernwaarden geen neusje van de zalm, maar een wassen neus …
Hoe kan het toch dat dit in zoveel organisaties een bekend fenomeen is? Dat je mensen bij alleen het aankondigen van nieuwe kernwaarden al hoort zuchten.
En belangrijker nog: hoe kun je ze wel voor je laten werken?
Kernwaarden zijn vaak abstracte begrippen waar je het moeilijk mee oneens kan zijn.
In kernwaarden zie je vaak begrippen als respectvol, klantgericht of duurzaam’ Wie kan daar nou op tegen zijn? Precies, niemand. Maar daardoor voelen ze al snel nietszeggend.
Zo zagen we ooit op een school prominent als kernwaarde prijken: ‘Wij zijn een kindvriendelijke leeromgeving’. Ja, dat mag ik toch hopen….
En jullie? Hebben jullie bijvoorbeeld ook integriteit als kernwaarde? Ik denk niet dat de optie liegen & bedriegen ook op tafel lag?
Als jouw kernwaarden weinig zeggen en niets betekenen voor de keuzes die je te maken hebt, kun je ze inderdaad net zo goed weglaten. Dan voegen ze niets toe.
Ze worden niet ‘geladen’ in of aan de praktijk.
Wat je veelal ziet, is dat na weken van brainstormen en post-its plakken de nieuwe kernwaarden breeduit worden gedeeld. Zeker in het begin zie je ze ineens overal verschijnen: op posters, mokken en muismatten en misschien ook in het jaarverslag en in de standaard presentatie.
Wat eventueel nog (met gepaste tegenzin) gebeurt, is dat ze als verplicht nummer in een gezamenlijke sessie of het eerstvolgende werkoverleg worden ingebracht om het er met elkaar over te hebben.
Niemand vraagt in een vergadering (helaas): “Wat zegt onze kernwaarde hierover?”. Niemand checkt hoe kernwaarde-keuzes informeren over acties of gedrag. Wat heb ik dan wel of niet te doen, als we deze kernwaarden serieus nemen?
En dan wordt het bijna gênant om ze te noemen. Het verwordt tot maximaal een verplicht nummer in plaats van iets waar je ook echt in gelooft. Het is meer een plaatje in de huisstijl dan een gedragskader. Of het ‘speeltje van communicatie’. Auch.
De kernwaarden worden niet vertaald in gedrag of leidende principes.
Sturen op iets wat voor iedereen iets anders betekent in de praktijk, is natuurlijk lastig. Maar ja, iets als ‘moed’ betekent voor een hoofd financiën toch echt heel iets anders dan voor een innovatiemanager. Het is simpelweg te breed als je het laat bij een kreet.
Wouter Hart vond hier een oplossing voor in het beschrijven van leidende principes. Die maken kernwaarden niet concreet in specifiek gedrag, maar wel in de logische afweging die je hebt te maken om tot concreet gedrag te komen. In lijn met waar je als organisatie voor staat. Dit zien we maar in weinig organisaties terug.
Kijk zelf maar hoeveel verschil het maakt als je de kernwaarde ‘moed’ vervangt door bijvoorbeeld ‘We spreken ons uit, ook als dat spannend is, omdat echte verandering begint bij eerlijkheid’, of ‘We kiezen voor wat juist is, niet voor wat makkelijk is.’
Kun je het dan beter maar helemaal achterwege laten?
Soms wel, denk ik.
Maar ook dat heeft een risico. Want zonder kernwaarden heeft iedereen zijn eigen ideeën over wat belangrijk is. En dat werkt prima… totdat je samen iets voor elkaar wilt krijgen.
Kernwaarden hebben wel degelijk een functie.
Namelijk om richting te geven, om afspraken met elkaar te maken voor waar je naartoe wilt werken en op wat voor manier je dat doet. Om niet als in het Monty Python-filmpje allemaal je eigen kant op te gaan rennen, naar eigen inzicht, normen en waarden.
We nemen een kijkje in de organisatie van Johan: een ontwerpbureau dat is ontstaan uit een recente fusie tussen een traditioneel ontwerpbureau en een innovatieve ‘jonge-honden’-club. Twee culturen, twee manieren van werken. Zonder gezamenlijke richting (die je met kernwaarden kunt aangeven) wordt het al snel alsof je twee sportteams met ieder een andere sport op hetzelfde veld zet zonder spelregels. Dat wordt chaos en ruzie.
Maar hoe kun je kernwaarden dan wél laten werken?
Hoe kun je de terechte bezwaren een plek geven EN duidelijk de richting aangeven?
1. Begin met een goed gesprek over wat jullie écht belangrijk vinden, aan de hand van dilemma’s & praktijkvoorbeelden.
Wissel de voorbeelden met elkaar uit en zoek de diepte op: wat maakt het verschil tussen de voorbeelden van wat je wel wilt en niet wilt? Waar wordt het spannend, zou je wel iets anders willen doen dan jullie nu doen? Stel dat je het anders doet, welke waarde wordt er dan geschonden?
Doe dat met een groep die de organisatie in de breedte en diepte vertegenwoordigt. Liefst gelijk met een groep mensen die informeel veel invloed hebben. Dat schiet daarna lekker op.
Bij Johan’s organisatie stelden ze zo’n groep samen en gingen ze het gesprek aan: wat hebben wij nodig om zowel goed samen te werken als onderscheidend te zijn én blijven in de markt?
Dit leidde tot scherpe vragen. Onder meer over wat samenwerken als tweede natuur betekent voor de medewerkers. Daarin zag je het oude DNA van de teams meteen terug. Voor de traditionele ontwerpers ging dat vooral over heldere afspraken maken over verantwoordelijkheden en je daaraan houden. De ‘jonge honden’ zagen samenwerken juist als elkaar in de creatieve flow versterken door af en toe ook op elkaars stoel te gaan zitten. Beide perspectieven werden meegenomen in de nieuwe kernwaarden. Maar pas nadat ze samen een paar stevige gesprekken voerden over wat dit in de praktijk betekent.
2. Overweeg om te werken met leidende principes in plaats van losse woorden
In plaats van alleen woorden als ‘duurzaam’ of ‘creatief’, kun je werken met principes. Dit zijn logische afwegingen die je helpen keuzes te maken. Bijvoorbeeld: ‘We kiezen altijd voor innovatie, zelfs als dat betekent dat we extra risico lopen.’
Waar een kernwaarde een fundamenteel geloof beschrijft (‘dit vinden we belangrijk’), maakt een leidend principe dat praktisch toepasbaar door te benoemen wanneer en hoe je ervoor kiest om in lijn met die waarde te handelen – en tegen welke neiging of verleiding je dat doet. Daarmee laat je ook de inherente spanning zien die zit in de keuzes die jullie willen maken.
Het mooie is dat dit het gedrag binnen een organisatie veel beter stuurt, zonder dat je in regels en protocollen vervalt. Je geeft mensen een richting, maar ook een besef van de uitdaging die ze onderweg tegenkomen. Dat maakt het veel levendiger en toepasbaarder dan alleen een set kernwaarden op een poster.
Bij Johan’s organisatie vertaalden ze ‘klantgerichtheid’ naar het principe: ‘We gaan voor de beste klantoplossingen door elkaars inzichten te benutten, juist omdat geen enkel perspectief alleen de waarheid heeft.’ Dit hielp hen om steeds voor ogen te houden dat er waarde zit in hun verschillende achtergronden. Het opent het gesprek om daar waar het wringt te zoeken naar wat er nodig is om alsnog de klant goed te bedienen, én de waarde van hun diversiteit te benutten.
3. Test de relevantie (oftewel: hoe belangrijk vinden we dit echt?)
Doe dat eerst als management of als groep waarmee je de waarden opstelt. Vraag jezelf af: hoe belangrijk vinden wij deze waarden nou echt? En vervolgens: zijn we bereid de consequenties te dragen? Dat is de test of je er ook echt mee wil gaan werken of niet. Half doen is wat dat betreft erger dan niet doen.
Johan’s directie moest bijvoorbeeld kleur bekennen bij het formuleren van het leidende principe ‘We gaan voor kwaliteit boven kwantiteit’. Want hiervoor kiezen betekent ook dat ze af en toe ‘nee’ moeten verkopen aan klanten. ‘Gaan we dat ook doen, willen we dat echt?’
Dit soort lastige keuzes stellen de kernwaarden/leidende principes op de proef. En challengen gelijk ook of ze daadwerkelijk richting geven. Als de antwoorden altijd makkelijk zijn, kun je ze net zo goed achterwege laten.
Bij Johan besloten ze deze spanning meteen expliciet toe te voegen: ‘We gaan voor kwaliteit boven kwantiteit—ook als dat betekent dat we keuzes moeten maken.’
4. Maak kernwaarden/principes onderdeel van je dagelijkse gesprekken.
Vergeet mok en muismat, zet in op het goede gesprek hierover. Neem het mee in teamoverleggen of -sessies. Bespreek wat een kernwaarde of principe voor jullie betekent. Welke scherpere keuzes hebben jullie te maken? Wat doe je niet meer en wat ga je anders doen, omdat dit de kernwaarden of principes zijn die jullie hebben gekozen? Het gaat hier niet meer over verkennen van ideeën, maar het daadwerkelijk doen. In de praktijk.
Niet eenmalig, maar steeds.
Als kernwaarden/leidende principes een eenmalig, papieren exercitie blijven, gebeurt er niets. Ze moeten leven.
In de organisatie van Johan voerden ze een vast moment in teamoverleggen in waarin ze bespreken hoe de leidende principes in de praktijk tot uiting komen. ‘Waar merken we dat we samen sterker staan?’ werd bijvoorbeeld een terugkerende vraag. Teams deelden successen en daagden elkaar uit om scherper te kiezen vanuit de nieuwe leidende principes.
5. Zorg dat de kernwaarden zijn doorgevoerd in jullie processen.
Ga na wat de waarden of principes betekenen voor jullie processen en systemen. Op zijn minst in jullie reviews, startdocumenten, evaluatiegesprekken en beoordelingen. Als jullie dit zo belangrijk vinden, vraagt dit ook dat je het consequent doorvoert.
Johan’s organisatie paste hun beoordelingsformulieren aan: medewerkers werden nu ook beoordeeld op hoe ze bijdragen aan het overall resultaat, maar ook waar ze bv. ruimte laten voor anderen. In plaats van alleen op individuele resultaten.
Door dit te doen is de kans aanzienlijk groter dat je na het startschot dezelfde kant op rent en samen de finish haalt.
Hoe zorg jij dat kernwaarden in jouw organisatie meer worden dan woorden op de muismat?
Wat hebben jullie gedaan wat werkte? Deel vooral je ervaringen en ideeën.
Laten we samen de verspilling van nutteloze kernwaarden tegengaan!
Lees ook het blog: Hoe breng je je kernwaarden tot leven? – ‘Ze waren heel goed, onze kernprincipes. Dat weet ik nog wel…’
of Besluitvorming in teams: Hoe neem je alle stemmen mee, zonder te verzanden in eindeloos gepolder?
