Een recept voor ‘een cultuur van op tijd zijn’?

‘Ja, dahaag! Jíj zei dat we een kwartier te laat zijn…’ Ik denk heel even dat ik met mijn tienerzoon in gesprek ben. Maar nee, het is een groep volwassen (met name) mannen van een gerenommeerd bedrijf. We zitten in een oersaai systeemplafond-zaaltje twee dagen te werken aan de nieuwe strategie met een dwarsdoorsnede van […]

‘Ja, dahaag! Jíj zei dat we een kwartier te laat zijn…’

Ik denk heel even dat ik met mijn tienerzoon in gesprek ben. Maar nee, het is een groep volwassen (met name) mannen van een gerenommeerd bedrijf.

We zitten in een oersaai systeemplafond-zaaltje twee dagen te werken aan de nieuwe strategie met een dwarsdoorsnede van de organisatie. Van unitmanager, via CEO naar planner en orderpikker weer terug. Het is heerlijk weer, dus als het even kan zitten ze buiten onder de dennenbomen.

De eerste ochtend maken we met elkaar een aantal afspraken die van belang zijn om zinvolle dagen te hebben.

Ze willen een lekker tempo in de dagen.

Dus spreken we af dat we ons aan de tijden houden en dat je een seintje geeft als het te lang duurt. Ook vinden ze het belangrijk dat iedereen open is: kan zeggen wat ‘ie denkt. Maar wel op een respectvolle manier. Botheid hoeft niet. Tenslotte moeten we ook kunnen lachen met elkaar: flauwe grappen toegestaan.

Voordat we naar de inhoud van het programma gaan halen we de vrijblijvendheid van de afspraken af: ‘Als de afspraken zo kloppen, ga ik ervan uit dat je er ook naar handelt. En dat we je daarop mogen aanspreken. Dat geldt ook voor mij. Mee eens?’

De hele groep knikt. Ik vraag verder:

‘Heb je voor jezelf helder genoeg wat deze afspraken voor gedrag van je vragen?’

Het is heel even stil, dan is er een soort wave van wiebelende hoofden. Ja dus.

Na elke pauze check ik of de afspraken nog kloppen, of dat er iets bij óf af moet. Zodat we zeker weten dat deze middelen nog steeds passen bij ons doel.

De eerste ochtend gaat het lekker: we houden ons allemaal aan de afspraken, en elke check krijgen de afspraken een unaniem ‘ja’. Goed begin!In de middag zijn ze buiten aan het werk in kleine groepjes. Ze hebben goede gesprekken over de huidige en toekomstige strategie van hun bedrijf. En, je raadt het al, verliezen de tijd volledig uit het oog.

Ik zie de tijd rustig wegtikken.

Wanneer de afgesproken eindtijd zich aandient, word ik toch een beetje onrustig. De groep is nog volledig in gesprek en niet bezig met afronden. Dat is overduidelijk. Dus wat te doen? Opstaan en ze naar binnen halen? Niet-zo-heel-subtiel gaan rondlopen, eerst binnen en dan buiten? Het is ten slotte tijd en ze hadden gezegd dat ze op tijd zijn belangrijk vinden.

Of even niets doen… Het gewoon laten mislopen?

Die laatste voelt het meest spannend. En het minst natuurlijk. Dat wordt ‘m.

Met elke minuut die voorbijgaat, kijk ik weer een naar buiten. En weeg weer af: iets doen of niets iets …? Na 16 minuten sta ik op en loop naar buiten met de dienstmededeling dat ze zo’n 15 minuten voorbij de afgesproken tijd zijn. En dat het aan hen is wat ze willen: afronden of nog even doorgaan. ‘Nog twee minuten’ is het antwoord. Kort daarop staat iedereen op en komt naar binnen.

Ik haal de afspraken erbij: met wat er nu net is gebeurd: kloppen ze nog?

Een deel van de groep zie je balen. Een ander deel gaat nadenken: klopt het inderdaad wel? En een ander deel wordt een beetje boos: ‘Jíj hebt ons laten uitlopen! En als jij ons dan naar binnen komt halen, hebben wij ons ineens niet aan de afspraken gehouden.’

Ik geef aan: ‘Deze afspraken zijn van jullie, door jullie zelf gemaakt. Als ze bij nader inzien toch niet nodig zijn om zinvolle dagen te hebben, gooien we ze net zo vrolijk weer overboord. Dat heet leren: al doende gaan we erachter komen wat wel en niet werkt.
Maar de keuze daarvoor ligt bij jullie. Niet bij mij, omdat het jullie dagen zijn. Dus zeg maar: de afspraak over op tijd zijn, erin of eruit?’

De groep is het met elkaar eens: erin laten. Ik stel nog een controle vraag: ‘Voor wie is deze afspraak niet van belang?’ Nee, iedereen ziet het belang ervan in. De afspraak blijft staan.

In de anderhalve dag die volgen is de groep mega-super-über op tijd. Altijd. Iedereen. Als op de tweede dag de CFO langskomt en hij loop uit in de tijd, wordt hij door groepsleden hierop aangesproken: ’Het is tijd. Je moet stoppen.’

Een mooi voorbeeld van hoe we, ook al is het op kleine schaal, met de groep hebben gewerkt aan de cultuur die ze zelf met elkaar wilden neerzetten. En waarbij het eigenaarschap helemaal bij hen is blijven liggen.

Welke ingrediënten hebben we gebruikt om hierop uit te komen?

Als eerste heb ik de kaders benoemd: zinvolle twee dagen hebben met elkaar. Daarvoor gaan we een aantal afspraken met elkaar maken. Als deze kaders niet voor jou passen, dan hebben we een ander gesprek te voeren (Onderzoeken van percepties).

Daarna vult de groep zelf in hoe dan (Uitkomstgericht werken). Ik check of het past bij de kaders en of de afspraken voldoende op gedragsniveau’s zitten. Zodat we het over ‘doen’ hebben (Werken met wat er is). Anders blijven we te makkelijk hangen in voornemens. En we weten allemaal waar die eindigen.

Alleen het formuleren is niet genoeg: het is van belang dat we ze met regelmaat terughalen: klopt het nog op basis van de ervaringen die we opdoen gedurende de dagen? Tijdens dat checken verbinden we de afspraken telkens weer aan het doel: waarom hadden we deze afspraken ook alweer?

We hebben eigenaarschap scherp gesteld en daar congruent naar gehandeld: het zijn de dagen van en voor de groep. En dus ook hún afspraken. Niet die van mij.

Als het anders gaat dan afgesproken, bespreken we dat. We leggen de afspraak naast wat er feitelijk is gebeurd. Op een manier die het eigenaarschap houdt zoals het moet zijn. De keuze om afspraken aan te passen ligt dus bij de groep.

Op deze manier heeft de groep zelf ‘een cultuur van op tijd zijn’ gecreëerd.

Ongeacht je rang of stand: de groep verwacht dat iedereen zich hieraan houdt. Dus ook de CFO.

Helaas is, anders dan in de keuken, een vast recept in organisatieland niet de beste garantie voor hetzelfde eindresultaat. Je kunt de stappen die we hier hebben gezet niet een-op-een plakken op een andere situatie en: ’Huspakee, cultuurtje veranderd!’ Daarvoor spelen er nog veel meer ingrediënten mee, die ook nog eens met elkaar in interactie zijn. Je zal zelf moeten onderzoeken, improviseren, meebewegen, tegenbewegen en vooral heel veel leren, om te werken aan de cultuur die jullie willen neerzetten.

En niet onbelangrijk:

‘Cultuur’ is niet een doel op zich, maar het gevolg van (collectief) gedrag.’

Gedrag is weer een middel om een bepaald doel te realiseren, in dit geval zinvolle dagen hebben.

Dit principe geldt voor elk cultuurvraagstuk. De vraag zou nooit moeten zijn: welke cultuur wil je in je organisatie?

De veel relevantere vraag is: wat wil je bereiken met je organisatie en wat voor gedrag is daarvoor nodig? Als het gedrag er ook echt is, heb je ook je cultuur.


Thema: hoe wordt gedrag zoal beïnvloed (bewust of onbewust)?
Meer over dit thema

Congruentie: Doen wat je zegt, ook vanuit de perceptie van anderen, en zeggen wat je doet.
Meer over deze van de 7 essentiële principes over Veranderen 3.0

About the author

Maaike Nooitgedagt is een van de partners van Gewoon aan de slag en mede auteur van het boek ‘Veranderen 3.0 - zeven essentiële principes voor organisatieverandering van binnenuit.’

Leave a Reply