Context In deze maatschappelijke organisatie is het besef groot dat het ‘het goed doen’ sterk hangt op het wel of niet goed lopen van verschillende werkprocessen. Processen die soms één team of afdeling raken, maar vaker ketenbreed zijn – met veel onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen. Medewerkers voelen de verantwoordelijkheid die op hun schouders drukt: als […]
Context
In deze maatschappelijke organisatie is het besef groot dat het ‘het goed doen’ sterk hangt op het wel of niet goed lopen van verschillende werkprocessen. Processen die soms één team of afdeling raken, maar vaker ketenbreed zijn – met veel onderlinge afhankelijkheden tussen afdelingen.
Medewerkers voelen de verantwoordelijkheid die op hun schouders drukt: als zij het niet goed doen, hebben mensen in hun privéleven hier radicaal last van.
Dus werken ze hard aan het verbeteren van de werkprocessen. Voor elke keten is een verbeter-bord waar ze met elkaar telkens kleine maar relevante procesverbeteringen oppakken. En zo gaat er langzaam, stapje voor stapje, steeds meer goed. Komt er steeds meer samenhang van wat eerst gefragmenteerd was.
Maar als we vragen hoe Continu Verbeteren terugkomt bij de de jaargesprekken van zowel de teamleden als de leidinggevenden, kijken ze ons verbaasd aan:
‘Hoezo moet het bij de jaargesprekken over Continu Verbeteren gaan…? Dat heeft daar toch niets mee te maken?’
Fractaal van het patroon
In deze organisatie is van lieverlee een patroon ontstaan van grote opgaven opknippen in overzichtelijke stukjes. Dat moest wel omdat de organisatie te groot was geworden. Dit opknippen gaf overzicht en duidelijkheid in taken. Dan wist je tenminste wie van wat was.
Dit patroon schoot na verloop van tijd door, met als gevolg de kunst van langs elkaar heen werken. Iedereen was bezig met zijn/haar ‘eigen’ stukje, het grotere geheel verdween uit beeld en hierdoor werden fouten gemaakt waar de eindgebruiker mee opgezadeld werd. Met grote problemen als gevolg.
En dus kwam er een tegenbeweging: we gaan weer verbinden wat bij elkaar hoort. Dat is niet alles aan alles, maar wel daar waar het uitmaakt voor onze eindgebruiker. En hierin boekten ze dus goede resultaten.
Maar het onderliggende patroon – van opknippen in stukjes- was daarmee niet uit de organisatie verdwenen. Wel als het over ketenprocessen gaat, maar een organisatie is zoveel meer dan alleen dat.
En zo komt het dat we dit patroon op andere plekken nog steeds zien. En is het voor hen volstrekt logisch om ‘werkprocessen (en daarin continu verbeteren)’ te scheiden van ‘functioneringsgesprekken’. Maar ook het scheiden bv van ‘MT-agenda’ en ‘strategie’.
Ook al zitten hier eigenlijk hele logische verbindingen tussen.
En dus….?
Zit het patroon zelf nog in de organisatie. Als ze echt wat willen hiermee moet je met een luizenkam door de gehele organisatie, op zoek naar opknipsels.
Kijken waar het nodig is om de delen weer tot gehelen te maken – zonder dat het onwerkbaar groot wordt. De rest? Dat kan gewoon lekker opgeknipt blijven.
Dat vraagt ook dat ze het principe Werken met Wat er Is weer eens beetpakken en recht aankijken. En dat vraagt dan weer Geduld en Volharding, het zevende principe van Veranderen 3.0.
