Niet alleen bestaat Gewoon aan de slag 20 jaar, het is óók precies 10 jaar sinds het verschijnen van ons boek Veranderen 3.0! Met het schrijven van dat boek vonden we de woorden en beelden van onze visie op duurzaam veranderen. Daarmee werden ook de zeven essentiële principes geboren. Zeven principes die, als je ze […]
Niet alleen bestaat Gewoon aan de slag 20 jaar, het is óók precies 10 jaar sinds het verschijnen van ons boek Veranderen 3.0!
Met het schrijven van dat boek vonden we de woorden en beelden van onze visie op duurzaam veranderen. Daarmee werden ook de zeven essentiële principes geboren. Zeven principes die, als je ze in samenhang toepast, mogelijk maken dat je organisatieverandering van binnenuit vormgeeft. Zodat de verandering eigen is, ‘gewoon’. En mensen er als vanzelf mee ‘aan de slag’ blijven.
Nog steeds zien we hoe deze principes van Veranderen 3.0 verschil maken bij de mensen met wie we werken. In de feestelijke gesprekken die we voerden met een aantal klanten uit de afgelopen twintig jaar vroegen we ook naar welke principes voor hen het meest verschil maakten.
‘Uitkomstgericht Werken, dat is het belangrijkste principe,‘ aldus Henk Looijen.
Destijds werkzaam bij RWS, was hij gewend om snel inhoudelijke discussies in te duiken. De oogkleppen vielen af toen we eerst zorgvuldig stilstonden bij de gewenste uitkomsten van de andere betrokkenen. Dus ja, beginnen met het eind voor ogen is cruciaal. ‘Maar dan wel in combinatie met het in beeld krijgen van verschillende perspectieven.‘
Ook Mariska Herweijer, met wie we optrokken voor de integratie van twee ICT-organisaties in het onderwijs, noemt Uitkomstgericht Werken als haar favoriet: 
‘Omdat het de koers bepaalt.‘ Ze benadrukt de samenhang tussen de principes en voegt er meteen aan toe:
‘Werken met wat er is, dat vind ik trouwens ook een heel waardevol principe.’
Niet vanuit dromen alleen, maar kijken wat er nu al is en wat je daarmee kunt doen.
Marcella van de Welle (Rochdale) herkent dat:
‘Werken met wat er is zorgde voor erkenning van oud zeer. En ruimte om pijnpunten te benoemen.‘
Toch kan ook zij niet kiezen.
Meerderen noemen daarnaast Eigenaarschap als bepalend. Stan Peeters (toen teamleider bij Siza) zegt het zo:
‘Het inzicht dat eigenaarschap bij het team moet liggen’
‘Het besef dat je het als management niet gaat oplossen – dat zette echt iets in beweging.’
Kortom: één favoriet aanwijzen blijkt lastig. Want in de praktijk grijpen de principes voortdurend in elkaar.
Hoe zit dat voor onszelf? Ons favoriete principe….. Moeten we écht kiezen?
De principes van Veranderen 3.0 zijn alle zeven essentieel voor duurzame verandering van binnenuit. Vraag je ons er eentje als favoriet te kiezen, dan levert dat reacties op als: ‘Ik kan echt niet kiezen’; ‘Allemaal natuurlijk, anders was er wel één gesneuveld bij het schrijven van het boek’ en:
‘Nou ja zeg, alsof je vraagt van welk kind ik het meest houd!’.
Als je met zeven principes werkt die allemaal essentieel zijn voor verandering van binnenuit, voelt het een beetje oneerlijk om er één uit te lichten.
Maar goed. Als we het anderen vragen, moeten we zelf ook kiezen. Dus vooruit. Drie favorieten, drie verhalen. En heel eerlijk: ook meteen drie redenen waarom we dit werk zo graag doen. 
Eigenaarschap: de motor aanzetten.
Miranda bijt het spits af. ‘Ik denk meteen aan een leidinggevende die hoopte dat wij de gedoe-dynamiek in zijn team wel even zouden fixen. Toen we vroegen of hij bij de sessies aanwezig wilde zijn, zei hij: ‘Is dat nodig dan?”
Die vraag bracht het échte gesprek op gang.
Niet over het team, maar over zijn rol. Wat hij wilde bereiken. En wat hij zelf daarin te doen had. Pas toen hij eigenaarschap nam, kon het team ook mee in de beweging. Want eigenaarschap draait niet om controle of alles zelf doen.
Eigenaarschap gaat over je betrokken voelen én dat laten zien in gedrag.
In verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken, zelf in actie komen—ook als het spannend of ongemakkelijk is. Eigenaarschap zie je als mensen niet blijven hangen in wat er allemaal misgaat, maar zelf gaan regelen wat ze nodig hebben. Omdat ze snappen dat het ook hún resultaat is.
Werken met wat er is: de realiteit als startpunt.
Wendy baalt lichtelijk dat Eigenaarschap al gekozen is. En kiest dan voor the next best: Werken met wat er is. Ook daar komt gelijk een ervaring bij een klant op-poppen.
In een productie-omgeving, waar medewerkers exact om 16:00 uitklokten en vertrokken. Ook als er net een vrachtwagen kwam aangereden die nog gelost moest worden. Een van de MT-leden bleef er bijna in toen hij hierover vertelde:
‘Dan blijf je toch even helpen? Dat doe je toch niet, gewoon vertrekken en anderen maar de zooi op laten ruimen?‘
Maar ja. Dat deden ze dus wél.
En dat werd het startpunt voor het gesprek over hoe hiermee om te gaan. Niet wat je vindt dat zou moeten gebeuren, maar wat je zíet gebeuren.
Werken met wat er is betekent: open ogen voor de realiteit, ook als die schuurt. Niet wegpoetsen wat niet past, maar nieuwsgierig kijken naar wat er wel gebeurt. Gedrag, patronen, ongeschreven regels, fysieke ruimtes—alles vertelt iets.
Zelfs wie een parkeerplek krijgt.
Of er bloemen bij de receptie staan. Dat draagt iets uit over de cultuur. In al die details, die fractalen, zie je hoe de organisatie werkelijk functioneert. En juist daarmee kun je aan de slag.
Als je uitgaat van hoe het zou moeten zijn, bouw je luchtkastelen. Als je werkt met wat er is, leg je fundament.
Congruentie: pratice what you preach.
Maaike kiest voor Congruentie. ‘Omdat ik meteen dacht aan die directeur die continu op de stoel van zijn managers ging zitten, terwijl hij zei: ‘Het moet een verhaal van het hele MT zijn’.’ 
Wat hij zei, was mooi. Maar zijn gedrag ondermijnde dit.
Geen wonder dat het MT niet in beweging kwam: het bleef zíjn feestje. Congruentie betekent: dat je gedrag, taal en uitstraling met elkaar kloppen. Wat je zegt, wat je doet en wat je uitzendt—als dat niet één verhaal is, voel je dat direct. En anderen ook.
Als je ‘meer samenwerking’ predikt en ondertussen zegt: ‘jullie moeten dit gaan doen’, dan klopt het niet. Mensen haken af op wat niet spoort, vaak zonder dat ze precies kunnen benoemen waarom.
Pas toen de directeur congruent met zijn rol ging handelen kwam er ruimte voor eigenaarschap bij de MT leden.
Het werd een gezamenlijke gewenste uitkomst in plaats van zijn eigen feestje. Er kwamen meer perspectieven op hóe ze dit varkentje konden wassen. Nu konden ze scherper toetsen of wat ze doen ook effect had (werken met wat er is). Zagen ze de kleine stappen en de grote beweging tegelijk.’
Maaike lacht. ‘Zo. Zitten ze er toch allemaal in. Maar congruentie was in dit geval het radartje dat als eerste in beweging kwam en ruimte gaf aan de andere principes.’
Allemaal zijn ze nodig.
Dus ja. We hebben elk een ‘favoriet’ gekozen. Maar eigenlijk konden we dat alleen omdat ze allemaal meedoen in elk voorbeeld.
Misschien is dat wel het echte inzicht: je hoeft niet te kiezen. Want alle principes versterken elkaar. Maar het helpt wél om af en toe stil te staan bij welk principe in een bepaalde situatie het verschil maakt. En wat dat zegt over waar jij of je team nú staat.
In 20 jaar hebben we heel wat blogs en video’s gemaakt met inspiratie over één of meer van de zeven principes. Op deze – alleen voor insiders – plek kun je zoeken op blogs over jouw favoriete principe!
