Verandering die opkomt, ‘bottom up’ :  Wanneer genoeg individuele elementen interactie met elkaar uitvoeren en zich organiseren, is het resultaat een collectieve intelligentie – ookal is niemand de leider.

Bekijk het boek hier op Bol.com

Zeg niet wat je niet wilt – Over de onbedoelde kracht van de ontkenning

‘Hier geen vuil storten’, ‘Laat je niet afleiden’, ‘anti-pestprogramma’… het zijn een paar voorbeelden waarin ongewenst gedrag aan de kaak wordt gesteld. Uiteindelijk bedoeld om het gewenste gedrag te stimuleren. De ontkennende formulering heeft echter vaak een averechts effect. 

Gedragswetenschappers, campagnemakers, opvoeddeskundigen, verandermanagers, energetisch werkers, framers, taalonderzoekers, politiek adviseurs: vanuit veel verschillende disciplines klinkt de oproep om de aandacht te richten op gewenste gebeurtenissen. Wie zich afzet tegen niet-gewenste gebeurtenissen, bereikt weinig. Of erger: roept ze juist over zich af. Hoe werkt dat? En waarom is het negatieve dan toch zo hardnekkig?

Plustaal

Het is een bekend advies uit opvoedcursussen: benoem het positieve gedrag van het kind in plaats van het negatieve gedrag af te keuren. Eva Bronsveld van Buro O traint ouders en leerkrachten daarin. Waarom raadt ze het af om te benoemen wat je níet wilt zien? “Om te beginnen is daarmee voor kinderen niet duidelijk welk gedrag je wél wilt zien. We gaan er te snel van uit ze de bedoeling snappen. Bijvoorbeeld ‘niet door de klas roepen’. Wil je dat het kind zijn vinger opsteekt? Of moet hij op z’n beurt wachten? Maak duidelijk wat je van ‘m verwacht.” Bronsveld gebruikt voor de positieve variant de term ‘plustaal’ uit de methodiek van How2Talk2Kids. Daar roep je bovendien minder weerstand mee op, ook voor volwassenen, stelt ze. Bij ‘hier mag je niet zitten’ voel je je eerder aangevallen dan bij ‘deze stoel is gereserveerd’.

Een andere reden biedt de NLP, de stroming van het neurolinguïstisch programmeren. Bronsveld: “De hersenen kunnen het woord ‘niet’ niet registreren. Bij ‘denk niet aan een roze olifant’ denk je juist aan een roze olifant. Je vestigt er de aandacht op, je brengt mensen in feite op een idee. Je ziet dat bij kinderen ook fysiek. Als je zegt ‘niet rennen door de gang’, dan reageren hun lijven erop. Ze gaan bijna automatisch rennen.”

Norm

Iets vergelijkbaars doet zich voor bij gedragsbeïnvloeding via overheidscampagnes. Een campagne ‘tegen bumperkleven’ kiest daarom de positieve boodschap ‘houd 2 seconden afstand’. Veel campagnemakers bij de overheid of bij Sire trappen echter in de ‘niet-valkuil’, meent sociaal-psycholoog Reint Jan Renes, lector aan de Hogeschool Utrecht. Wie het negatieve gedrag afkeurt, krijgt met verschillende psychologische processen te maken. Ten eerste priming: bij een slogan als ‘word geen slaaprijder’ activeer je het slaapregister. Onderaan de poster stond ook nog ‘Zzzzzz’, mensen gaan onwillekeurig gapen. Het effect hiervan is volgens Renes overigens subtiel en lastig aan te tonen.

Een veel groter effect komt voort uit de norm die je communiceert. Renes haalt de Sire-campagne aan over agressie tegen hulpverleners: “Sire wil dat die agressie afneemt, maar laat in de spotjes juist zien hoe mensen tekeergaan tegen hulpverleners. De prescriptieve norm is dat je niet agressief moet zijn, maar door te tonen hoe het in de praktijk gaat, communiceer je de descriptieve norm: agressie komt voor. En als anderen het doen, dan ben ik blijkbaar geen uitzondering als ik dat ook doe. Je geeft het verkeerde voorbeeld.”

Roeien versus kanoën

Overal waar we iets níet willen, moeten we alert zijn. Waar streven we dan wél naar? Het is ook het vak van veranderbegeleider Wendy Nieuwland van Gewoon aan de Slag. “Het woord ‘niet’ is voor mij een teken dat ik nog niets heb om mee te werken. Stel een organisatie wil ‘geen stroeve overleggen’ meer. Of een werknemer wil ‘niet ondersneeuwen’. Eerst erkennen we het probleem – anders wordt het alleen maar groter – en daarna verleggen we de aandacht naar de gewenste uitkomst: en wat zou je willen dat er gaat gebeuren? Bijvoorbeeld ‘ik wil gehoord worden’. Als je je aandacht daarop richt, heb je de eerste stap naar verandering in feite gezet.” De gewenste uitkomst is waar je naartoe wil, niet waartegen je je afzet. Nieuwland ziet het als het verschil tussen roeien en kanoën: “Bij roeien ga je vooral ergens vandaan. Bij kanoën kijk je vooruit in plaats van achteruit.”

Trillingen

Harriet Marseille herkent het verschil dat Nieuwland schetst. Als energetisch coach in haar praktijk Lelievita werkt ze met affirmaties: bevestigende zinnen. Affirmaties zijn altijd positief geformuleerd. ‘Ik heb geen last meer van mijn rug’ is geen geschikte affirmatie als je een hernia hebt. ‘Mijn rug is sterk en soepel’ is wat je wilt bereiken. Marseille gaat uit van de wet van de aantrekking: dat wat je uitzendt, krijg je naar je toe. “Als je in Amsterdam over straat loopt en jezelf voorhoudt ‘ik ben niet bang’, dan heeft dat de vibratie van angst. Die vibratie is voor anderen te merken. Je komt dan angstig over, waardoor je eerder gebeurtenissen aantrekt waar je bang voor bent. ‘Ik heb vertrouwen’ is daarom een betere affirmatie. Bij vertrouwen voel je ruimte. Je kunt er iets mee in werking zetten in het universum, wordt beweerd. Dat is ook de gedachte in boeken als The Secret. Maar het werkt daarnaast ook op een veel praktischer niveau: mensen zien en voelen hoe je in het leven staat, en reageren daarop.” Overigens kan een taalkundige ontkenning soms ook een positieve energie hebben. Marseille: “Zoals bij ‘moeiteloos’. Dat woord heeft de trilling van een groot gemak, en niet van moeite.”

Neuro-netwerken

Wat gebeurt er in je hersenen met het woord ‘niet’? Taalstrateeg Sarah Gagestein benadert de ontkenning neurologisch: “Onze hersenen leggen netwerken aan van associaties en emoties. Zo leren we de wereld begrijpen, met beelden. Als je een woord hoort, en dat kun je op een mri-scan zien gebeuren, dan lichten ook veel andere woorden op uit dat netwerk. Je activeert een heel frame.” Dit is de basis van framing, waarover Gagestein bijvoorbeeld politici adviseert. Een klassieker is de uitspraak ‘I’m not a crook’ van president Nixon. Gagestein: “Zo’n zin activeert de woorden Nixon, crook en alle connotaties bij crook. Die verbindingen worden versterkt. Het woord ‘not’ valt weg. Op neuro-niveau bestaat de ontkenning niet.” In eigen land vindt dit desondanks navolging van ministers als Maxime Verhagen (‘ik ben geen rat’) of Wouter Bos (‘ik ben geen draaikont’). Wat blijft hangen is ‘Bos’ en ‘draaikont’. Daarom adviseren framingexperts als Gagestein nooit de aantijgingen van opponenten te ontkrachten. Wat had Bos dan wel moeten doen? Gagestein: “Laat het overwaaien. En als je reageert, herhaal dan niet letterlijk de woorden van je tegenstander, maar zet een tegenaanval in met je eigen frame. Vind woorden voor wat je wel bent: ‘ik sta voor wat ik zeg en dat is dit: …’.”

Negation bias

VU-onderzoek vult deze visie van Gagestein aan. Communicatiewetenschapper Camiel Beukeboom: “Een zin als ‘Piet is niet agressief’ kunnen we cognitief goed verwerken. Je begrijpt die informatie in eerste instantie prima, maar wat van zo’n constructie overblijft op termijn, is juist het verband tussen ‘Piet’ en ‘agressief’. De specifieke formulering verdwijnt.” Wat Beukeboom fascineert is dat mensen in een ontkenning een tegengestelde uitdrukking gebruiken voor wat ze eigenlijk bedoelen. In ‘niet agressief’ gebruik je een negatieve term voor een positieve boodschap. Hij heeft in psycholinguïstisch onderzoek ontdekt dat daarin vaak iemands verwachtingen doorschemeren. Dit noemt hij de negation bias. Wie over een slimme vuilnisman zegt ‘hij is niet dom’, verraadt zijn negatieve verwachting: vuilnismannen zijn eigenlijk dom. Deze vuilnisman is een uitzondering, en daarmee wordt de regel bevestigd. Beukeboom: “Zo houden we stereotypen in stand. Mensen blijken ‘niet’ vooral te gebruiken als ze een tegenovergestelde verwachting hebben. Dus als ze iemand beschrijven die niet-consistent stereotiep gedrag vertoont.” Het kan ook over producten of diensten gaan: ‘deze McDonald’s-salade is niet ongezond’ of ‘de trein had geen vertraging’. Beukeboom heeft ook het effect onderzocht van een arts die tegen een patiënt zegt: ‘het is geen kanker’. “Daar schrikken patiënten enorm van. De arts had het blijkbaar wel overwogen.” Veel taalgebruikers zijn zich niet bewust van dit effect van de ontkenning.

Waarom dan toch ‘niet’?

Als de ontkenning vaak averechts werkt, waarom gebruiken we die dan? Volgens opvoeddeskundige Bronsveld komt dat door gewenning. Bronsveld: “Iedereen weet al lang dat het effectiever is het gewenste gedrag te benoemen, het is alleen lastig je gewoontes te veranderen. Als je oefent, word je steeds zorgvuldiger in je taalgebruik. En valt het negatieve je overal op. In de tram: ‘vergeet niet uit te checken met je OV-chipkaart’.” Framingexpert Gagestein beaamt dat lachend: “Ik zeg in trainingen zelf ook ‘gebruik geen ontkenningen’. Aan de andere kant is het een prettig stijlmiddel: het is speels. En je trekt er de aandacht mee.” Het sluit bovendien aan bij de werking van de media. Het negatieve (conflicten, afwijkingen) is nieuwswaardig. Sociaal-psycholoog Renes verklaart de keuze van Sire ook vanuit deze aandacht. “De campagnes zijn spraakmakend. Maar dat maakt ze nog niet effectief. De aanname is dat via kennis en houding uiteindelijk het gedrag verandert, maar helaas zijn die schakels niet zo vanzelfsprekend.” Andere mogelijke verklaringen zijn onze calvinistische inslag (“Die zegt dat we het fout doen omdat we zondig zijn” aldus Marseille) of het overlevingsmechanisme (Nieuwland: “Het loont van oudsher om je op problemen en gevaren te richten”).

Overigens kan de ontkenning ook functioneel zijn. Beukeboom die de artscommunicatie onderzocht: “Als die arts zegt: ‘het ziet er niet zo best uit’, dan is een ontkenning juist prettig verzachtend, in vergelijking tot ‘het ziet er slecht uit’.” Je kunt die dus bewust gebruiken. Ook in de framing, aldus Gagestein: “Denk aan de praeteritio: ‘Ik ga het niet hebben over…’ of ‘Ik zou nooit zeggen dat hij…’. Met dit retorische middel kun je iets aanstippen zonder dat je je ervoor hoeft te verantwoorden.”

Andersom is ook het positieve niet zaligmakend. Renes over campagnes: “We weten soms al lang wat het gewenste gedrag is: voldoende groente eten bijvoorbeeld. Het is frustrerend om dat steeds te horen. Help mensen liever het juiste gedrag te vertonen. Gebleken is dat consumenten meer groenten kopen als het boodschappenwagentje er een apart vak voor heeft.” Ook dat verloopt – net als bij ontkenningen – vaak onbewust.

Kortom: genoeg bewijs om de ontkenning te mijden of bewuster in te zetten. Ook als tekstschrijver. Had met al deze wetenschap de titel van dit artikel anders moeten luiden?

—————————————————————————————————————————-

Jeanine Mies, zelfstandig tekstschrijver en trainer

www.miestekstentraining.nl  Twitter: @JeanineMies

Jeanine Mies is zelfstandig tekstschrijver. Ze schrijft geregeld voor organisaties die gedrag willen beïnvloeden zoals de Rijksvoorlichtingsdienst en inspecties.

Met dank aan de geïnterviewden: @EvaBronsveld @CamielBeukeboom @ReintJanRenes @lelievita @wendynieuw @sarahgagestein

Wij adviseurs rijden dus als een soort ridder op het witte paard naar de klant, om hun problemen eens goed te analyseren.

Hiermee maken we die problemen meteen lekker groot. Want wat je aandacht geeft, groeit. Om vervolgens als de held, met of zonder cape, ook nog eens de ideale oplossing te presenteren. Wij held, zij arme stakkers die geholpen moeten worden. En waarschijnlijk ook nog ergens een boosdoener die steeds roet in het eten gooit.

Het drama is compleet. De boef gepakt, de arme zieltjes gered en de held kan weer op naar de volgende redding. Vaak weer bij hetzelfde bedrijf, want men heeft gezien hoe goed de held hun probleem oplost, en zelf kunnen ze het tenslotte niet. Dat is maar weer bevestigd… ze hebben ons keihard nodig…

Ik deed hier ook aan mee in mijn oude baan.

De ’Organisatieredders’ waren ook in mijn organisatie helden, want ze werden steeds teruggevraagd en zorgden dus voor veel werk en omzet.

De adviseur groeit steeds verder, zijn ego groeit onevenredig hard mee. En dat voelde ook best lekker, vond ik zelf!

Maar wat mijn collega’s en ik hiermee deden, is pappen en nathouden.

We hielden het systeem bij de klant, wat zorgt voor de ongewenste situatie, mede in stand. Sterker nog, we bevestigden het door er aan mee te doen.

Vanuit het paradigma van de adviseur als experts, maken we klanten afhankelijk van ons als adviseur.

We geven met elkaar, klant en adviseur, de boodschap af dat de klant het zelf niet kan oplossen en daar de adviseur voor nodig heeft. Daar gaat ook nog eens een hoop geld in om, maar daarover een andere keer meer.

Ik wil hier overigens niet deze adviseurs (en mijzelf in het verleden) als ’evil’ afschilderen. Veruit de meeste adviseurs werken vanuit de beste intenties en willen oprecht helpen om de wereld bij hun klanten een beetje mooier te maken.

Dit is ook de schok die we vaak zien bij de mensen als Johan die onze masterclasses voor adviseurs volgen.

Die leren om met hun vraagstelling en andere bijdragen uit de redders-rol te blijven en het zelflerend en zelfontwikkelend systeem van de klant te stimuleren…. zodat ze zelf leren om tot hun eigen oplossingen te komen. Of beter nog, tot hun eigen gewenste uitkomsten. En dus niet dat wat wij als adviseurs het best voor hen vinden…!
“Ik moet toch ook laten zien wat ik in huis heb”, of “Ze weten het zelf nog niet”, of “Ja, maar als ze het nu zo doen, gaat het zoveel beter… alleen doen ze het steeds niet…”, horen we als ijdele protesten in het leerproces.

Het kan dus ook anders, sneller en effectiever. Maar wel met minder voeding voor je eigen ego.

Door de verantwoordelijkheid en het oplossend vermogen bij de klant te zoeken en je eigen expertise op de inhoud even aan de kant te zetten. Niet vanuit hoe jij ernaar kijkt en wat voor jou logisch is, de klant verder helpen. Maar hem helpen zijn eigen logica te ontdekken, zelf te laten ontdekken wat er nodig is binnen zijn eigen systeem om dit te realiseren en vormen en structuren aan te bieden die daar aan bijdragen.

Je eigen expertise niet of niet meteen inzetten doet soms even pijn.

Je ego wordt een stuk minder gevoed. Het gaat namelijk niet om wat jij wilt of wat jij denkt dat goed is, maar om hoe het daar, in hun praktijk, met hun sterke kanten en ’tekortkomingen’, kan werken. En daar kunnen ze zelf, met jouw hulp als facilitator, achter komen. Dat is wat mij betreft de belangrijkste rol van de adviseur. Adviseren door alleen te faciliteren. En daarmee het ambitieniveau van je klant leidend laten zijn. Niet wat volgens jou nog mooier is… blijf eraf! Het is niet van jou!

Lastig werk hebben we toch…

——————————————————

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag. Ze begeleidt veranderingen in organisaties vanuit een systemische aanpak. Ze blijft zelf ook altijd weer verder leren en ontwikkelen met als vraag “wat maakt dat veranderingen echt gerealiseerd worden?”

Ik val met de deur in huis dus: dit blog gaat over metaforen. Daar werken wij mee. Vaak. Want metaforen werken enorm goed in veranderprocessen. En ik denk dat jij er in jouw organisatie ook expliciet mee zou moeten werken. Waarom dat zo is, daar kom ik zo op terug. En: som ik aan het einde kort de 5 redenen van op.

Is jouw eerste reactie: “dat is niets voor mij, metaforen, daar kan ik helemaal niks mee”?

Lees dan even verder. Want dat dacht Matthijs ook, manager van een miljoenenproject. In een technische organisatie. Met technische mannen. Harde werkers. Echte mannen.

We spraken Matthijs in een voorbespreking:

“Nee, dat met metaforen gaat voor ons niet werken, dat vinden die techneuten bij ons veel te soft”, vertelt hij.

Okee, prima. Hoe goed metaforen ook werken, het is een middel, geen doel. En ja, ook wij werken nog vaak genoeg zónder metaforen.

Matthijs gaat verder: over de complexe impasse waarin ze zitten, met een business-partner. Na een paar vragen vertelt hij:

“het is alsof ik een aannemer heb gevraagd om een huis te bouwen; en hij vindt dat ik ook een zwembad moet bouwen, ook al kan ik geen zwembad betalen…”.

Grinnik.

Met deze metafoor maakt Matthijs in een klap duidelijk waar zijn pijnpunt zit. 
Metaforen zijn namelijk ontzettend krachtig. Ze maken veel duidelijk in weinig woorden. 

Wanneer je iets in je team of organisatie wilt veranderen, cultuur, houding of gedrag, dan is een metafoor een uitstekend middel om te de situatie te verhelderen en verbeelden. Om begrip en grip te krijgen.

Maar: we zeggen niks. We registreren deze metafoor, van de manager. En daar gaan we, met een programma zonder metaforen, naar zijn technische project. Wel met onze antennes aan natuurlijk.

We inventariseren wat de aanwezige technici als de kern van het probleem zien (op zichzelf ook al een metafoor…). Dat is nog best lastig te omschrijven.

Tot iemand zegt: “Zoals ik het zie, vragen jullie om een Ferrari, en willen jullie maar een Fiat betalen”. Waarop iedereen instemmend knikt: Ja, zo zien zij het ook.

Grinnik. 

Je kunt eindeloos debatteren in abstracte termen als: ondergewaardeerd, innovatie, probleem, miscommunicatie, vertrouwen, ……

Maar wanneer deze technici een beeld hebben van de situatie, gebeurt er iets anders: Ze kunnen zich eraan verbinden, met elkaar. Er komt begrip. Ze kunnen zich er bij aansluiten. Of juist aangeven hoe zij dit anders zien. Meedenken. Er komt met dit beeld een structuur en verhouding bloot te liggen. En: ze onthouden het. Tot op de dag van vandaag.

De situatie zoals iedereen die ervaart is helder. Nu kunnen ze door met kijken naar wat ze zouden willen dat er gaat gebeuren. Want daar gaat verandering over: je wilt ergens naartoe. Je wilt iets anders dan nu. Ook als de verandering noodgedwongen is.

Die verandering heeft nog geen vorm. Die is nog onzichtbaar, moet nog ingevuld worden.
En daar is de metafoor een uiterst krachtig middel voor: Om gezamenlijk een beeld te creëren van hoe de nieuwe situatie eruit ziet.

Bij innovatie zijn metaforen zelfs onontkoombaar: we kunnen iets nieuws nog niet begrijpen zonder het in termen van iets anders uit te leggen.

Laat ik een voorbeeld geven: ‘het internet.’ En dan wel voor het er was. Maar weinig mensen konden zich daar iets bij voorstellen. Het was niet alleen complex, maar ook nog eens onzichtbaar.

Bij de lancering van het internet is de term ‘internet’ bewust ingezet als metafoor, om de nieuwe, nog onzichtbare structuur duidelijk te maken.

Want hoe moesten we iets onzichtbaars gaan begrijpen? Door het ‘net’ zagen we de onderliggende structuur: allemaal lijntjes die met elkaar in verbinding staan, als een ‘net’ of een ‘web’. En dat dan ook nog zo, dat er ook verbindingen kwamen ‘tussen’ (intern) netwerken die voorheen los van elkaar stonden. En op dat net, dat web, gingen we surfen…

Nu is het doodgewoon. We horen de metaforen niet eens meer. We snappen de structuur.

Terug naar de techneuten. Wat als Mattijs zegt tegen zijn techneuten, als oplossing voor het Fiat/Ferrari probleem:

‘We moeten vanaf nu meer klantgericht gaan denken.’

Wat betekent dat eigenlijk? Voor de managers, voor de techneuten? Hoe werkt dat, richten op je klant, met 50 verschillende techneuten?

• Ben je klantgericht: Zoals een bij, die altijd gehoorzaam zijn koningin bedient?

• Ben je klantgericht: Zoals een vogelt die op de rug van een buffel meerijdt, zijn eten daar vindt en meteen de buffel schoonhoudt?

Je voelt meteen welk beeld meer klopt, omdat het zoveel dieper gaat dan alleen de abstractie ‘klantgericht’. De metafoor legt een beweging, en een onderliggende structuur bloot, die je kunt ervaren: sensorisch en gevoelsmatig.

Met onze techneuten pikten we de metafoor van de auto’s op, alsof het de normaalste zaak van de wereld was.

Wat wilden ze dat er ging gebeuren met de auto’s?

“Vertel ons wat voor auto we volgens jullie wel voor dit geld kunnen kopen”,

“hiervoor heb je een Fiat die niet eens de snelweg op kan”,

“we moeten wel zorgen dat we aan het eind ook nog de wielen kunnen kopen”, etcetera.

We schetsten het beeld ook nog met een paar tekeningen, en konden vervolgens heel gericht door praten over wat er nodig was. De angel van het verhaal is gevonden, we weten waar aan te werken valt.

En dat met deze club, die ‘niets hebben met metaforen’!

Het beloofde toetje:
5 redenen om ook aan de slag te gaan met metaforen voor jouw verander-uitdagingen.

1. Je krijgt glashelder hoe de situatie is of waar je naartoe werkt, met je hele team of organisatie

Zodat je daarmee aan de slag kunt. Het vinden van een goede metafoor is soms even ploeteren, maar als je er eenmaal een hebt werkt het als een enorme katalysator voor je verandering.

2. Metaforen brengen beelden en structuren die je gedrag bepalen boven water. 

Jouw gedrag, en dus ook dat van je medewerkers, wordt gestuurd door je onderliggende beelden en structuren: hoe zie jij de werkelijkheid (nu of straks). Wat jouw wens of ideaal is. Wat voor jou logisch is. Metaforen maken juist deze onderliggende beelden en structuren inzichtelijk. Zodat je ermee kunt werken.

Metaforen maken inzichtelijk wat de verschillen en overeenkomsten zijn in hoe je naar de werkelijkheid kijkt. Ook als je in meer alledaagse termen hetzelfde woord gebruikt.

Een woord als ‘samenwerken’ bijvoorbeeld: Voor de één is dit als het bereiden van een gezellig maal, waarbij het uiteindelijke gerecht er eigenlijk niet eens zo toe doet. Terwijl dit voor een ander is als de Pit stop bij de Formule1, waarbij iedereen exact weet wat ‘ie moet doen, zo efficiënt mogelijk zodat de wagen zo snel mogelijk door kan. Handig om te weten…!
Als deze twee mensen met elkaar moeten samenwerken, zullen ze een gezamenlijk beeld moeten zien te vinden die voor hen beiden werkt. Dat kunnen ze dus ook alleen zelf. Alleen zij zullen weten of het voor hen voldoende ‘klopt’.

3. Je bereikt een verandering die uiteindelijk vanzelf doorloopt. Alle radartjes vallen in elkaar. 

Omdat je met onderliggende structuren bezig bent, ontwikkel je met elkaar de logica van de nieuwe situatie: hoe hangt alles met elkaar samen? Daarmee ga je verder en dieper dan wanneer je werkt met gedragsbeschrijvingen bijvoorbeeld. Die logica vind je terug in de metafoor: die biedt als het ware een kapstop. Keuzes of dilemma’s bekijk je vanuit die logica, die metafoor, die onderliggende structuur. Als je een Fiat wilt, kies je waarschijnlijk niet voor spoilers waardoor ‘ie net even harder kan. Bij een Ferrari zal die keuze anders uitvallen.

4. De verandering is verankerd. Duurzaam geborgd. Beelden blijven plakken.

In plaats vage abstracte termen die nooit blijven hangen, krijgen ze beelden die mensen kunnen onthouden, waar ze zich mee kunnen verbinden. Medewerkers verbinden zich aan elkaar, aan de organisatie en vooral ook aan de doelen die je stelt. Omdat ze tot leven komen met de beelden, de metaforen.

5. Omdat je ze al aan de lopende band gebruikt!

Net als iedereen in je organisatie. En iedereen ze dus begrijpt en kent. ’ Ik stond voor een muur/dichte deur/in warm nest.’ ‘Wij kunnen elkaar de hand schudden, want we staan met onze neuzen dezelfde kant op.’ ‘ Ik voel me in mijn team een Calimero.’ Of denk maar eens aan een management klassieker als  Images of Organization van Gareth Morgan.( Hier vind je dit boek op Bol.com.)

Je gebruikt ze waarschijnlijk al aan de lopende band. En anderen met jou. De stap naar ze bewust en expliciet gebruiken is niet eens zo groot als je misschien wel denkt.

Ik hoop dat deze blog je weer heeft gesmaakt. Voor vragen over recepten, weet je ons te vinden.

Klik hier om dit fragment te beluisteren: Fragment workshop Metaforen

Zou je meer willen horen? Werkt het voor je?

Laat het ons weten! We horen graag je reactie

“Ik wil niet! Waarom moet ik dit doen? Dit is gewoon stom. En jij, jij bent ook stom!” Ik word stevig uitgefoeterd door mijn lijf.

Het valt ook niet mee. Na bijna twee maanden amper hardlopen weer opstarten. En natuurlijk ga ik er gelijk vol in.
Niks twee minuten lopen, twee minuten rust. Dat vind ik saai. Ik kan makkelijk een half uur lopen, basisconditie is goed genoeg.

Ik loop zo hard als ik kan.

Maar ja, hierdoor komt mijn hele lijf in opstand. Ook zo hard als het kan. En probeert me op verschillende manieren het op te laten geven. Met vleien, smeken, verstandige logica. En als dat allemaal niet werkt is er altijd nog de troefkaart weerstand.

Het is alsof alles uit de kast wordt gehaald om me bij het oude te houden, mijn lijf te houden zoals het is. Want dat is in de huidige vorm prima in staat om op de bank te hangen.

Het voelt alsof ik wordt teruggetrokken door mijn lijf. En het kan behoorlijk goed aan mij trekken. “Blijf nou gewoon bij het oude…”

Ik ken dit spel tussen mij en mijn lijf ondertussen. Het is niet de eerste keer dat ik de draad weer oppak. Ik weet dat als ik gewoon volhard en doorga met hardlopen, niet stoppen, niet opgeven, mijn lijf uiteindelijk mee gaat. En dat mijn lijf het dan ook weer fijn en leuk vindt. Sterker nog, ik vergeet dan vaak dat het wel even een strijd is geweest. Dan zijn mijn wilskracht en mijn lijf weer dikke vrienden.

Tot ik tegen mijn volgende grens aanloop. Dan doen we deze hele riedel gewoon nog een keer.

Zo gaat het ook met veranderingen in organisaties. Het systeem ervaart een push en een pull tegelijk. De push is de wens naar het nieuwe, de pull is de wens te blijven bij het oude.

Daar moet je doorheen, volharden. Doorzetten.
En dan wordt het beter. Echt waar.

Zo is het ook met veranderingen. Je ziet ze niet, maar ze zijn er wel. Je ziet niet de verandering zelf, je ziet alleen het resultaat van de verandering. Er is binnenin iets gebeurd, het resultaat daarvan zie je aan de buitenkant terug.

De meeste veranderingen gebeuren gewoon. Hoef je niets voor te doen. Ouder worden is er zo een. Of de ontwikkeling van taal. De nieuwe taal als gevolg van social media zal je niet ontgaan zijn. Als je vijf jaar geleden tegen iemand zei “ik ga jou volgen!” kreeg je een straatverbod.

In beide gevallen is er “vanbinnen” iets gebeurd dat je van buiten terug ziet.

Er zijn ook veranderingen die niet vanzelf gaan. Bijvoorbeeld omdat er in de omgeving iets verandert. Twintig jaar geleden hoefde alleen typistes te kunnen typen. Ondertussen heeft het merendeel van werkend Nederland deze vaardigheid in de vingers. Maar die vaardigheid heb je wel moeten leren en ontwikkelen. Op een groot toetsenbord of priegelend op je mobieltje.

Soms vraagt zo’n verandering in je omgeving een grote, complexe verandering van jou of van jouw organisatie.                            

Door de economische teruggang moet je misschien met minder mensen dezelfde, of zelfs meer, resultaten behalen. Slimmer werken dus. Dat vraagt een totaal andere manier van werken, van denken en doen.

En dat gaat vaak niet vanzelf. Om deze veranderingen ook echt aan de buitenkant te zien, zal je eerst naar de binnenkant moeten gaan.

Want daar zitten alle aannames en overtuigingen van hoe de wereld is. Alle waarden die we met elkaar delen.

Volgens de oude manier van werken. Alle redenen om niet te veranderen, alle obstakels en problemen.

Kortom, van alles dat erop is gericht om vooral niet te veranderen. Om het systeem in stand te houden zoals het is.

Je kan op je vingers natellen dat in zo’n geval alleen de buitenkant veranderen geen enkele zin heeft. En dat is eigenlijk wat je doet wanneer er op papier een nieuwe visie wordt neergelegd.

Alsof je een nieuwe cover om je telefoon doet. Het ziet er mooier en strakker uit, maar het maakt niet echt verschil. Het binnenwerk, het systeem, blijft zoals het is.

Voor blijvende veranderingen heb je ‘t binnenwerk nodig: het systeem. Metaforen zijn geweldig om vrij makkelijk bij dit binnenwerk te komen. Om vanuit het bestaande systeem iets nieuws op te bouwen.

Hoe je dat doet? Daar kun je een boek op zich aan wijden. Maar om je alvast een paar steekwoorden te geven:

• Uitkomstgericht werken,
• Duidelijk eigenaarschap,
• Waarde creëren uit verschillen,
• Congruentie,
• Geduld en volharding,
• Verbinden door “ja, en” centraal te stellen.

En de verandering te bezien binnen de grotere context: elk systeem is zelf ook onderdeel van een systeem.
In de toekomst zal steeds meer deze weg worden bewandeld om veranderingen in organisaties vorm te geven.

Weg van het 1.0 “blauwdruk/ telefoonhoesje” denken.

En voorbij 2.0 “met stuurgroep, oplossingsgericht, ieder mag even kijken naar de binnenkant van de telefoon”.

Tijd voor 3.0: het hele systeem betrekken.  Top-down en bottom-up met elkaar verbinden, in een lerend, iteratief, proces.

——————————————————

Dit blog is gedeeltelijk verschenen in het Magazine van het Open Innovatie Festival, waar we ook een workshop verzorgden.

——————————————————

Maaike Nooitgedagt is een van de partners van Gewoon aan de slag. Ze werkt vanuit de vraag: hoe kan ik organisaties en mensen een stap verder helpen, wanneer ze wel weten dat ze anders willen, maar dit ondanks alles niet voor elkaar krijgen?

Van de 15 inzendingen werd ons voorstel kwalitatief als beste beoordeeld.

Daar zijn wij natuurlijk erg trots op!

Omdat wij graag onze kennis delen, geven we hier een samenvatting van ons voorstel.

Waar ging het voorstel over?

In 2009 is er een themadag georganiseerd door de provincies Oost-Vlaanderen, West-Vlaanderen en Zeeland in samenwerking met de vakgroep Landbouw, Platteland en Visserij van de Euregio Scheldemond. Centraal tijdens deze dag stonden de verschillende manieren van ketensamenwerking. Naar de mening van de betrokkenen liggen er belangrijke veranderingen in het verschiet en dienen zich aanzienlijke kansen aan.

Door middel van een vijftal overlegtafels willen de Provincies en betrokken organisaties ervaringen en kennis uitwisselen t.a.v. deze vraagstelling. Betrokkenen zijn Overheid, Onderwijs en Onderzoek,  Ondernemers (=de 3 O’s).

Doel van de overlegtafels

Doel van de overlegtafels is eindconclusies te kunnen trekken t.a.v. de beoogde finaliteit van het Scheldemondproject “Agrocomp|ex Scheldemondregioz samen een wereld te winnen”:

1. Kansen voor grensoverschrijdende samenwerking

2. Aanbevelingen voor een gezamenlijk en gedeeld beleid in de Euregio Scheldemond.

Ons voorstel:

Ons voorstel bestond uit een zestal technieken:

Techniek 1: Meta-plan

Om een ieder in eigen woorden te horen zeggen wat zijn/haar doel is van de overlegtafel, vragen wij bij introductie van een ieder het voor hem/haar te bereiken doel in één woord op een post-it samen te vatten, voor te lezen en uit te leggen. Deze post-­its worden door de moderator geclusterd.

Hiermee worden twee doelen bereikt:

1. in eigen woorden hoort een ieder wat hem of haar trekt aan dit onderwerp (de betrokkenheid)

2. door de clustering wordt transparant zichtbaar welke betrokkenen in samenhang doelen delen.

Techniek 2: Buzzen op persoonsniveau

Qua energieniveau is de eerstgenoemde techniek rustig, overzichtelijk, verhelderend en structurerend. Het is goed om dan d.m.v. de deze tweede techniek het energieniveau aanmerkelijk te verhogen. De genodigden worden in de gelegenheid gesteld individueel uit te spreken en daarmee zelf en de luisteraar beter grip te laten krijgen op eigen begrijpen van:

• aanwezige kansen
• aanwezige randvoorwaarden
• aanwezige belemmeringen

om een ketengerichte samenwerking van de agro-keten tot stand te brengen en wat hij/zij er aan kan doen.

In drietallen krijgt elk individu kans om in deze 2 minuten alles te spuien wat hem/haar aan kansen, randvoorwaarden en belemmeringen te binnen schiet. De tweede krijgt alle kans om te luisteren en een derde schrijft alles op. Daarna draaien de rollen door, totdat elk van het drietal is geweest. Als iemand “spuit” mag hij/zij niet worden onderbroken.

Door deze techniek toe te passen realiseren we drie doelen:

1. betrokkenen ervaren de ruimte om zich helemaal uit te kunnen spreken
2. alle relevante informatie komt in hoog tempo op tafel en wordt vastgelegd
3. de luisteraar en verslaglegger hoort en ziet aan Iichaamshouding wat de spreker belangrijk vindt en wat zijn/ haar kennisniveau en mate van betrokkenheid is.

Techniek 3: Nominale groepstechniek

Er is nu een sfeer van vertrouwen en verhoogde belangstelling in elkaar standpunten, kennis en betrokkenheid.

Zaak is nu, dat we de deelnemers kans geven om écht :

1. te snappen waar het om gaat

2. te snappen wat hij/zij zelf kan doen

3. te snappen hoe men elkaar kan versterken in

• acties;
• ontwikkelen van Visie;
• bereiken van noodzakelijke randvoorwaarden;
• wegnemen van belemmeringen.

Al deze punten vragen tijd voor rustige reflectie, tijd voor verdieping en uitwisselen van kennis en ervaringen. ln de hiervoor gevormde groepen van drie personen worden de resultaten van de voorgaande brainstorm doorgenomen en uiteindelijk gerangschikt.

Techniek 4: De markt

Tijd voor wat actie en lichaamsbeweging. Tijd ook om uit te wisselen wat er zoal besproken en begrepen is. Tijd voor collectivering van de bereikte resultaten. De moderator treedt op als marktmeester: de ene helft van de aanwezigen krijgt de kans om kennis te verzamelen van de reeds bereikte resultaten. Men koopt in op het enthousiasme, kennis en ervaring van de anderen. De andere helft stelt zich dienstbaar op en doet verslag van wat in het voorgaande is bereikt. Men kan als “verkoper” toetsen wat anderen begrijpen en kunnen met de reeds bereikte resultaten. Na de eerste helft van de markttijd worden door de moderator de rollen omgedraaid.

Techniek 5: Eten in de “hooischuur”

• de lunchtafels zijn gedekt met beschrijfbare tafelkleden
• er zijn ca. 5 tafels
• en per tafel is een lid van de regiegroep gastheer
• de gerechten zijn streekgebonden, smakelijk en met trots bereid en gepresenteerd en innovatief van aard.

De ambiance is er een van een gemoedelijke fictieve bijeenkomst van wijze streekbewoners, die na een werkzaam leven met elkaar praten. Ze hebben het over wat zij lang geleden, toen zij ooit in 2012 of 2013 deelnemer waren aan een overlegtafel, voor basis hebben gelegd aan een versterkte agroketen in de Scheldemondregio. Ze bespreken hoe hun kleinkinderen hier nu profijt van hebben.

De wijze streekbewoners “krassen hun ervaringen in de tafel”.

Deze aanpak helpt om in plaats van ambtelijke taal het persoonlijk en to-the-point te houden. Het gaat om concrete resultaten en in een positieve sfeer focussen op successen.

Het gekozen menu en de ambiance brengt met zich mee dat men spontaan de volgende dagen verslag in de achterban zal doen van deze overlegtafel. Goede ervaringen met een dergelijke ambiance zijn 0.a. door ons, Bureau Bestuursraad Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, opgedaan tijdens de van agroministers in de schuur van minister Veerman.

Uiteraard wisselen details in de opzet en ambiance met de aard van de deelnemers:

• bv samenkomst van betrokkenen van OndenNijs en Onderzoek in het Ierse College te Leuven (los vande prima gastronomie een krachtige symboliek van zendingsdrang “We gaan wat met de resultaten van de overlegtafel doen!”)
• bv samenkomst van agro-industriëlen en havendeskundigen in de haven van Antwerpen bij de gastvrije energiecentrale. (symboliek “aan de slag” en symboliek voor internationale context van het agrocomplex Scheldemondregio oq zicht op internationale shifts in op- en overslag van ruwvoer en energiegewassen)

Techniek 6: Actieplanning

We zorgen dat de besproken ideeën en het enthousiasme dat ontstaan is maximaal bijdragen aan de uiteindelijke doelen van het project. Daarvoor maken deelnemers hun eigen vertaling naar hun huidige werkrealiteit. Door  vragen over wat ze geleerd hebben tijdens de overlegtafel, wat voor verschil dat voor hen maakt en op welke manier ze deze inzichten gaan gebruiken.

Zo realiseren we een goede borging van het gerealiseerde resultaat van de overlegtafel (zowel de zichtbare als de onzichtbare producten, zie 2). Ook helpt dit eerste acties te genereren die de aanvraag ondersteunen van een eventueel omvangrijker Europees project.

We wilden groeien. We stonden aan het begin van een verandering.
Wat we graag wilden? Ik citeer: “We willen verder, een groter bereik binnen de organisaties waar we voor werken. ”

en: “Dit jaar zijn we, tegen de marktontwikkelingen in, gestart met ons groeimodel uitwerken.”

En is dat gelukt, dat omslagjaar?In deze tijd?

Met gepaste trots kunnen we zeggen: ‘Ja.’

Hoe is dat, die omslag? Zoals in een computerspelletje: we hadden lang rondgespeeld op een bepaald level. We hadden leuk gespeeld, gewerkt, hindernissen overwonnen. En nu zijn we op een nieuw level terecht gekomen. Een level up.

Met nieuwe monsters.

De regels zijn veranderd.

We zijn zelf grotere poppetjes geworden.

Met meer goud; en ook meer uitdagingen.

Sommige oude tools werken niet meer. We ontwikkelen nieuwe.

We zijn gegroeid. Het is gelukt, we hebben een omslag gemaakt. En achteraf gezien, toen ik het blog schreef zaten we er al middenin.

Waar zit het hem in, dat omslagpunt? Hoe kwamen we op het volgende level?

Zo werkte het voor ons. En in net andere vorm werkt het eigenlijk ook zo bij onze klanten. Ook op het nieuwe level.

1. Focus scherp op de ideale klant. We hebben ons afgevraagd: Wie willen we bereiken? En dat dan ook specifiek maken. Geen losse kreten.
2. Focus scherp op de ideale opdracht. Voor ons is dat: Het begeleiden van gedragsverandering binnen de context van grote organisatie veranderingen. Klanten die zich afvragen: Hoe krijgen we het voor elkaar om ook echt en blijvend de verandering die we willen te realiseren? Mensen blijven nu hangen in oud gedrag. Hoe krijgen we ze mee?
3. Eén van de belangrijkste: Handel ook naar die focus. Wees congruent in denken en doen.
   Dat betekende soms pijnlijke beslissingen. Knopen doorhakken. Aandacht richten. Keihard werken.
   De nieuwe monsters moesten we zien te verslaan: We hebben bijvoorbeeld vaker nee gezegd. En hard gepuzzeld op hoe we alles voor elkaar konden krijgen. Met meer mensen, ook een stuk meer geregel.
   We hebben ook knopen doorgehakt; activiteiten afgestoten, hoe leuk ze ook waren; streng geselecteerd in de opdrachten die we aannamen en de podia waar we ons hebben laten zien.
4. Durf te staan voor wat je doet, en dat hardop te zeggen. Voor ons betekende dit dat we steeds explicieter eisen gingen stellen aan opdrachtgevers:
   - De opdrachtgever moet bereid zijn geconfronteerd te worden met hun eigen aandeel.
   - Alles wat er aanwezig is, moet er mogen zijn, en mag dus ook in de aandacht komen
   - Ze moeten om kunnen gaan met een onzekere einduitkomst.

Wat leverde dit op?

Groei!

• We hebben grotere opdrachten en zijn uitgenodigd op internationale podia (Londen, Berlijn) om onze blijkbaar unieke werkwijze toe te lichten en te delen
• We houden ons minder bezig met kleine dingen die we voorheen heel belangrijk vonden
• We werken veel intensiever samen met onze associates, die zich nu ook meer verbonden voelen met ons
• We kunnen steeds beter aangeven wat wij nu anders doen dan de meeste andere adviseurs en facilitators
• Voor volgend jaar hebben we opnieuw grote opdrachten binnengekregen
• We worden zelf weer meer uitgedaagd door complexere omgevingen en grotere opdrachten
• We werken slimmer, met nog meer aandacht voor waar we naartoe willen.

We opereren nu op het next level. We spelen, we werken, we vechten en ontdekken. Het mooie is dat we de veranderprocessen die we bij anderen faciliteren zelf nog weer eens hebben doorgemaakt. We weten hoe het voelt: het doet soms pijn, en het levert nog veel meer op!

En wat willen we nog meer voor dit jaar?

We zullen nog intensiever samenwerken met de associates, aangezien we grotere trajecten uitzetten. Dat betekent dat we nog meer gebruik gaan maken van de kwaliteiten van de associates. Dat in samenwerking met de unieke eigenschappen van Gewoon aan de slag: de kracht van de eenvoud.

Want dat is onze kracht. Zoals in het verhaal van de timmerman.  De timmerman die binnenkwam, in een plek vol met problemen. Hij keek rond, luisterde. Wachtte, vroeg, luisterde en keek. Uiteindelijk deelde hij één klap uit met zijn hamer. En schreef een rekening van E1000,-

Men vroeg hem: “Waarom moet ik 1000 euro betalen voor 1 klap?”

En de timmerman antwoordde: “Je betaalt 999 euro voor dat ik precies weet waar ik moet slaan. En 1 euro voor de klap.”

Dus voor volgend jaar: wellicht opnieuw naar een Next Level?

Een interview met Wendy Nieuwland

Wendy Nieuwland is veranderbegeleider bij Gewoon aan de Slag. Met nadruk geen verandermanager,
want “ik manage niet, het proces is niet van mij”. Met deze introductie is de toon gezet: in management ligt blijkbaar eigenaarschap besloten.

Wendy en haar collega’s letten in hun werk sterk op metaforen (‘sterk’ is er ook één) en andersom zijn er ook veel metaforen te bedenken voor hun werk: drempeloverduwers, lijnrechters, aandachtrichters.

Hoe belangrijk zijn woorden voor jullie werk?

“Heel belangrijk. Als een bepaald woord in een organisatie veel wordt gebruikt, kan dat veel verklappen over het handelen van de medewerkers. Neem een organisatie met ‘projecttrekkers’. Grote kans dat één iemand trekt, en de rest denkt: trek mij maar mee. Iemand gaat voorop, de anderen hangen er met hun volle gewicht achteraan. Het gaat niet vanzelf. Zo’n woord hoeft niet op een probleem te duiden, maar er gaat bij mij wel een belletje rinkelen. Als dan in gesprekken naar voren komt dat het project moeizaam verloopt, dan denk ik aan dat trekmechanisme. Een ander voorbeeld: soms ‘gooit’ een werknemer taken ‘over de schutting’. Dan vraag ik me af wat er in de organisatie gebeurt dat er kennelijk schuttingen zijn; althans in zijn of haar beleving. Wij hebben onze antennes daarvoor uitstaan.”

Expliciete en impliciete metaforen

En wat doe je  vervolgens met zo’n metafoor?

“Niets. De klant bepaalt of dat een gewenste of ongewenste situatie is. Niet wij. Misschien mogen de schuttingen wel blijven, en zijn het puur mijn aannames dat ze niet prettig zijn. Er zitten al snel zo veel aannames in onze woorden verpakt. Neem een manager die een medewerker vraagt: wat is voor jou de volgende stap in je loopbaan? Dat lijkt een neutrale vraag. Maar onbedoeld communiceer je daarmee je aannames: je gaat ervan uit dat er een volgende stap is, dat een loopbaan überhaupt in stappen verloopt, dat de medewerker een volgende stap wil. Maar stel, ze vinden die schuttingen een probleem. Als dat benoemd is, dan erkennen we dat als eerste. Daarna verleggen we de aandacht naar de gewenste uitkomst: en wat zou je willen dat er gaat gebeuren? Als mensen hun aandacht daarop richten hebben ze de eerste stap naar verandering in feite gezet.”

En als ze dan zeggen ‘ik wil geen schuttingen meer in onze organisatie’?

“Dan is duidelijk dat er een beweging gewenst is. Maar met ‘geen schuttingen’ gaan we niet werken. Dat is geen gewenste uitkomst. Dan kun je vragen: als er geen schuttingen meer zijn, wat gebeurt er dan? De gewenste uitkomst is waar je naartoe gaat, niet waartegen je je afzet. Het is als het verschil tussen roeien en kanoën: bij roeien ga je ergens vandaan, maar je ziet niet waar je naartoe gaat. Bij kanoën kijk je vooruit in plaats van achteruit. Wij willen vooruit. Daarmee ontkennen we de schuttingen niet. Dat is tenslotte ook onderdeel van de realiteit. Het is zoals het is. Daarin zijn we anders dan reframers of omdenkers. Als je het probleem ontkent, dan kan het juist groter worden. Zoals alles wat je de aandacht geeft, de neiging heeft om te groeien. Met de erkenning is de angel eruit.”

“Bij roeien ga je ergens vandaan,

bij kanoën ga je ergens naartoe”

Klant: “Ik wil niet ondersneeuwen.”

Coach: “Je wilt niet ondersneeuwen.” – letterlijke herhaling voor de erkenning (soms volgt er dan nog een toelichting, of volgt het eigenlijke probleem)

Coach: “En wat zou je willen dat er gaat gebeuren?” – vraag naar de gewenste uitkomst

Klant: “Dat ik niet ondersneeuw.” – dit is nog geen gewenste uitkomst

Coach: “Als je niet ondersneeuwt, wat gebeurt er dan?” – aandachtrichter op gewenste uitkomst

Klant: “Ik wil gezien worden.”

Blijven we niet al snel in de probleemwoorden hangen?

“Ja, de maatschappij is probleemgeoriënteerd. Ik denk dat dat ons overlevingsmechanisme is: het loont van oudsher om je op risico’s en gevaren te richten. En een probleem oplossen is nu eenmaal een stuk sexier dan een prettige situatie creëren. Dat is een valkuil voor consultants. Als iemand zegt ‘ik wil niet in de regen staan’, dan komt een consultant met oplossingen: een regenpak, een afdakje, een paraplu. En een omdenker draagt argumenten aan waarom de regen toch fijn is. Ik zou vragen: en wat zou je willen dat er gaat gebeuren? Anders blijft de aandacht bij het niet willen. En dat doet iets met het brein. Die vraag zet het systeem van de klant in een andere stand: wat willen ze wel?”

Ook bijvoorbeeld politici keren zich vaak tegen iets.

“Daarmee krijgen ze publiciteit. Wie zich ergens tegen afzet, negatief op iemand reageert, komt sneller in de krant. En het zit ook in het politieke systeem ingebakken. Neem het woord ‘oppositie’. Je hebt de coalitiepartijen en de ándere partijen, en die worden aangeduid als de oppositie. Daarin ligt besloten dat ze het oneens zijn met de coalitie. Wat nu als je het eens bent? Met zo’n metafoor hou je in feite het conflictsysteem in stand. We hebben de neiging die metaforen heel letterlijk te nemen.”

Heb je daar een voorbeeld van?

“Als je zegt ‘ik zie er als een berg tegenop’, dan ben je voor de start al moedeloos. Je staat helemaal onderaan, en er staat iets groots voor je. Pfff. Het zegt iets over hoe je het ziet. En het maakt ook dat het nog lastiger wordt eraan te beginnen en het te volbrengen. We laten ons gedrag sturen door onze waarnemingen. Dat blijkt ook uit onderzoek: als je moet kiezen tussen twee opties, dan gaat dat moeilijker of juist gemakkelijker als die opties fysiek verder van elkaar liggen of juist dichter bij elkaar.”

Heeft het zin om je woorden bewust te veranderen?

“Zeker. Neem iets kleins als ‘ja, maar’. Alles voor de komma komt over als ‘nee’. Je zegt eigenlijk: ik ben het niet met je eens. En daardoor ontstaat weerstand bij degene met wie je in gesprek bent. Verander je dat in ‘ja, en’, dan erken je de tekst van de ander. Of je het ermee eens bent of niet: je hebt gehoord wat die ander zegt. In plaats van dat hij plaats moet maken voor jouw mening. Mensen gaan anders naar elkaar luisteren. Het is niet voor niets de basisregel in het improvisatietheater: ‘ja, en’. Je neemt mee wat je aangereikt krijgt en je borduurt erop voort. Wees je bewust van het effect van je woorden. Ze zijn een voertuig om veranderingen op gang te brengen.”

Campagnetaal

Een verkeerscampagne als ‘Laat je niet afleiden’ roeit:  de nadruk ligt op wat je niet wilt, namelijk afleiding. Een kano-voorbeeld is de campagne ‘Ik gebruik tolerantie in het verkeer’. Die benadrukt wat je wel wilt, namelijk tolerantie. In plaats van dat die zich afzet tegen hufterig gedrag van automobilisten. Toch is Wendy Nieuwland ook over tolerantie niet enthousiast. “Het gedogen van iets negatiefs zit in dat woord ingebakken. Je staat er zelf buiten of boven. Het bevestigt dat er twee kampen zijn.”

————————————————————————————————————————————–

Dit interview is afgenomen en geschreven door:  Jeanine Mies, zelfstandig tekstschrijver en trainer

www.miestekstentraining.nl  Twitter: @JeanineMies

Het interview is tevens gebruikt voor een artikel over de onbedoelde kracht van de ontkenning: ‘Zeg niet wat je niet wilt’, verschenen in Tekstblad 1, 2013. www.tekstblad.nl